Pentru majoritatea oamenilor, schimbările, oricât de bine intenționate sunt, sunt vești proaste. Pentru percepția rusească medie, percepțiile negative sunt în mod tipic dublu: orice reformă este un pas înapoi, o captură ascunsă, o modalitate de a scoate puținul pe care îl are încă. Reprezentanții generației mai în vârstă în cea mai mare parte nu au crezut în nimic. Reformele din țară nu au adus nimic în viața lor, cu excepția fatalismului și a oboselii. În viitor, arătau cu puțină speranță, dar cu suspiciune constantă. În timpul linie dreaptă cu personalul băncii Gref a declarat că o treime din angajați „împotriva totul în principiu“: „Aceștia sunt oameni care nu văd modificări în Banca cred că nimic nu sa schimbat, a devenit mai rău, nu mai bine.“
Ajutorul pentru a înțelege problema Gref a oferit tehnologului politic și psihoterapeutului Alexei Sitnikov, cu care nu știa acest semn. Prima și ultima dată când s-au întâlnit la St. Petersburg cu mai bine de zece ani în urmă. Gref a mituit recomandări măgulitoare. Sitnikov a fost numit "cel mai bun gânditor din țară". În Sberbank, acest bărbat slab de 50 de ani, care prefera un stil liber în haine, a devenit consilierul lui Gref în domeniul comunicațiilor și al ideologiei corporative.
Sistemul educațional sovietic, după Gustav Kirchhoff, a considerat cel mai practic lucru o teorie bună. Aptitudinile aplicate pentru absolvenții departamentelor de psihologie au fost în deficit acut. Antrenamentul lui Sitnikov pe PNL, la acel moment unul dintre primele din țară, a fost însoțit de un succes continuu. "Peste 10.000 de specialisti au trecut prin mine si colegii mei", a reamintit el. Fostii discipoli ai lui Sitnikov l-au prezentat politica câțiva ani mai târziu.
Compania de consultanță "Image-contact", creată de Alexey în Novosibirsk, a lansat o activitate furtunoasă. Sitnikov și poporul său au ajutat la alegerea politicienilor din țările CSI, Europa de Est și America Latină. "Mai precis, am participat la 410 de campanii. Și au rămas în închisori și au fost dornici, totul a fost. Pare să fiu încă persona non grata într-o serie de țări îndepărtate și îndepărtate "... Evenimentele din Sberbank au fost remarcate de la distanță de jocuri în democrație. Nu a existat un câmp electoral, nici partide, nici lideri politici cu sloganurile lor stereotipice. Dar diferențele formale, se pare, Sitnikova nu-i păsa. El sa considerat un expert în extragerea de la adâncimile răspunsurilor la conștiința colectivă la întrebările-cheie. Cum să implicăm oamenii în reforme, să îi facem interesați să construim o nouă companie? - această întrebare, înțeleasă de elevul lui Grinder, era cea mai importantă pentru angajatorul său.
Primul lucru pe care Sitnikov la făcut o călătorie de afaceri în întreaga țară. El sa întâlnit cu angajați ai filialelor regionale. Reflectând asupra vieții pe teritorii și comparând-o cu agenda reuniunilor consiliului de administrație, unde Sitnikov a acționat ca un observator tăcut, consultantul a ajuns la concluzii dezamăgitoare. Acestea au fost confirmate de sondajele efectuate în bancă: mentalitatea conducerii și a angajaților obișnuiți din multe puncte de vedere s-au opus diametral.
Veniturile medii ale conducerii și ale personalului obișnuit, chiar și în cei mai răi ani ai pieței, s-au diferențiat de zeci de ori și, dacă luăm remunerarea consiliului - în sute. „Sberbank a cheltuit miliarde de ruble pe bonusuri la manageri de top“ - într-o țară în care, potrivit Rosstat, salariul mediu de un pic mai mult de 22 000 de ruble, titlul de „Komsomolskaia Pravda“ nu putea să nu atragă atenția. Știrile principale au explicat populației că, în medie, unul din cei 14 membri ai conducerii băncii a reprezentat 70 de milioane de ruble. Cu microfoanele pregătite, reporterii au aranjat sondajele stradale. "6 milioane ruble pentru directorul de top al băncii de stat în fiecare lună! Cum vă place acest lucru? "- au trecut peste trecători. Anterior, câteva sute de activiști ai mișcării tineretului pro-Kremlin, Nashi, au aranjat un pionier aprobat de autoritățile de la Moscova la intrarea în biroul central al Sberbank. Ei au cerut bancherilor să abandoneze în mod voluntar prima pentru cel puțin timp dificultăți în economie.
Desigur, nu toți au visat la un contract cu un angajator mediu, dar exigent. Lucrați de la an la an timp de 14-15 ore pe zi șase zile pe săptămână? De dragul a ceea ce.
În cele din urmă, bani - desigur, ce altceva? Această explicație era disponibilă pentru fiecare angajat. Plătiți-ne în mod corespunzător și vom înghiți cumva această pastilă amară, citiți între liniile din numeroasele discuții pe tema grea a salariilor. Managementul nu a pretins că nu a observat problema. Dar, din toate afirmațiile sale, a rezultat că banca nu a vrut să plătească cu generozitate egală pentru rezultate foarte diferite ale muncii.
Personalul, care credea că lucrează deja la uzură, nu a fost foarte încurajator. În angajați, încrederea că sunt folosiți este salvată, că sunt salvați. Mulți au rămas cu PSS (Sistemul de producție al Băncii de Economii - ed.ed.) și au declarat în mod deschis că banii sunt singurii care îi pot menține în această companie. Cum să inversați această atitudine?
Banca avea nevoie de o ideologie, credea Sitnikov. În Rusia modernă, a existat destulă propagandă, dar nu a existat nicio ideologie. Acest mod de a "vedea viitorul, un sistem de valori și evaluări, eroi și antiroi" a fost cerut Sberbank ca aer, a cerut consilierul. Este foarte important, a adăugat el, să explice oamenilor ce se întâmplă, într-o limbă pe care o înțeleg. În caz contrar, toată lumea nu va lucra niciodată pentru un rezultat comun. Dacă fundația ideologică din Sberbank nu a fost creată, ce a servit ca sprijin pentru Gref și echipa lui? Sitnikov ridică din umeri: "Chinezii au o zicală:" Cel mai bun moment pentru a planta un copac a fost acum douăzeci de ani. Cel mai bun moment al doilea este acum. "
Dar nici doctrina cea mai delicată, fascinantă nu putea să pretindă universalitatea. Pentru a depăși sentimentele predominante, Sitnikov nu a găsit alte rețete, cu excepția modului în care să creeze metodic un mediu în care toată lumea să se poată bucura de munca lor. "Este minunat să vrei să lucrezi dimineața și să te grăbești acasă seara", a precizat el pentru acuratețe. În faptul că zeci de mii de angajați l-au urât pe bancă, Sitnikov a văzut simptomele unei boli cunoscute - vidul de informare.
Prea înghesuiți în angajați vechi cu PSS, banca risca să-și piardă personalul cel mai calificat - "podul perioadei de tranziție", se temea de Sitnikov. De ce să nu manifestați o mai mică flexibilitate în politica de personal?
O alternativă la egalizare ar putea fi stratificarea. Având în vedere vârsta, lungimea de serviciu, cunoștințele profesionale și perspectivele de serviciu, a fost rezonabil să se împartă angajații în segmente de bază. Sitnikov a considerat necesar să facă o distincție între un tânăr carierist energic și un operator de operațiuni de pre-pensionare, care dorea, în principal, să li se permită să lucreze în liniște.
Sitnikov a sfătuit să comunice cu personalul mai des, dar nu a considerat acest lucru un panaceu. „Noi toți ca niște copii, care convinge mai presus de orice acțiune, nu cuvinte ale părinților“, - a remarcat el, răsfoia o carte Adele Faber si Elaine Mazlish „Cum să vorbești cu copiii, copiii să învețe.“ El însuși, de exemplu, nu a putut explica operatorului, care și-a îndeplinit sincer munca de ani de zile, de ce a fost lipsită de muncă suplimentară pentru ani de serviciu, dar a legat prima de coeficientul de inovare.
Principiile de calcul al ratingului
Cele mai populare
Cum îl definim?
