Talente nevoie de ajutor
Conform unui studiu recent al celei mai importante companii de consultanta de resurse McKinsey pentru următorii 20 de ani va fi angajații talentați și managerii trebuie să recunoască necesitatea de a avea o axiomă în stare de talent pentru dezvoltarea și întreținerea de afaceri.
Un angajat talentat - cine este?
La întrebarea de identificare a talentelor în diferite momente și perioade de viață pot obține o varietate de răspunsuri:
· Compania cu sediul în stadiul de „get-împreună“ ciclul de viață [1] consideră că o persoană talentată - un lider de auto-suficiente pentru a determina în mod independent, scopul și conduce echipa. În anii '90 ai secolului trecut pentru cea mai mare parte acestea sunt talentul de a crea propria companie.
· Organizarea, aflată în etapa a ciclului de viață „inginer“ un talent pentru a înțelege specialist de înaltă calificare, atingând rezultatele ridicate datorită mobilizării resurselor interne. În fiecare organizație există inovatori și profesioniști talentați, „maestru mâinile de aur“.
· Compania în care controlul principal se bazează pe realizarea obiectivelor, talentat ia în considerare orice angajat pentru a gestiona competent de asigurare a accesului și de a atinge obiectivele.
Se poate concluziona că talentul - este lucrătorul, eficacitatea care, în condiții date este mai mare decât media de performanță. După ce a definit termenul, uita-te la cazul în care pentru a găsi talentul.
căutare de talente
În prezent, există trei tendințe pentru a asigura disponibilitatea de talent în organizație:
1. Pentru a lua tineretul „pentru creștere economică.“ Din păcate, tot mai multe organizații dezamăgit în această metodă, deoarece Absolvenții sunt rugați să inițial salarii foarte mari, în timp ce pe o bază lunară, în fiecare dintre ele trebuie să investească în formare ca o cantitate aproximativ egală cu salariul. Pentru eforturile cheltuite nu sunt în zadar, trebuie să învețe să recunoască talentul în selectarea și îi oferă posibilitatea de creștere. Dar, chiar și cu toate aceste condiții, probabilitatea ca talentul se va manifesta în acest caz, este de 50/50.
2. Lure talentul de la alte companii. Cu toate acestea, lucrează cu succes în aceleași talente de organizare rareori se manifestă în mod eficient în noua locație. La urma urmei, talentul de a avea loc, este necesar nu numai pentru a identifica, ci pentru a găsi cel mai potrivit loc pentru a dezvolta abilitățile sale și continuu creează un mediu în care indivizii talentați folosesc pentru a aduce cea mai mare rentabilitate.
3. Creșterea nivelului de cadre proprii, adică a crea un sistem de carieră orizontală și verticală pentru angajații organizației. Este de-a lungul această cale, compania noastra a plecat. A reușit să transmită importanța acestei idei este nu numai vârfurile, dar, de asemenea, la majoritatea managerilor de mijloc. Acum, pentru posturi de conducere sunt numiți numai angajații „lor“. Desigur, acest lucru necesită un efort administrativ considerabil - compania preda intenționat oricine care vrea sau are nevoie să învețe, pe o bază lunară pentru a evalua progresul fiecărui angajat și plătește munca lui echitabilă. În acest caz, după cum arată practica, talentele identificate sunt cel mai bine dezvoltate sub îndrumarea unui mentor.
dezvoltarea talentelor
În funcție de organizarea ciclului de viață problema dezvoltării talentelor a capacității lucrătorilor de a fi rezolvată în diferite moduri:
· La etapa de talent „împreună“ se dezvoltă în mod inconștient, prin stabilirea toate sarcinile mai dificile. Evaluarea dezvoltării talentelor este oferit drept / am dat greș.
· Atunci când trec pas „mecanica“ a fost o încercare de a reglementa acest proces. Crearea de proiecte pentru dezvoltarea talentului individuale, care au fost „apăsător“, ultima etapă a birocratică, dar a dat o imagine clară a dezvoltării talentului și implicate în resursele de proces.
· În prezent, un sistem de „management al țintelor“: talent ciclu de viață format în conformitate cu raportul dintre eforturile imbricate de a dezvolta talentul și obținut în rezultatul operației regulate.
Organizația noastră are o formă diferită a angajaților de învățământ este: universitate corporativă, programe de coaching circulabile la unitățile subordonate ale liderilor, mentorat se desfășoară ca formarea externă. Dar, având în vedere diferitele moduri de talent în creștere, am ajuns la concluzia că, în cadrul companiei noastre funcționează cel mai bine de coaching si mentorat. În cazul în care succesul de mentorat este mentorul acțiunii și experiența activității sale, talentul coaching-ul este abilitatea de un antrenor principal.
Este cunoscut faptul că nu orice persoană calificată să fie antrenor principal al viitorului. Acesta este cel mai potrivit pentru acest rol manageri - „Corpuri de iluminat“ în domeniul lor, care posedă necesare pentru dezvoltarea abilităților personalului talentați și cunoștințe. Prima față a companiei este un lider experimentat-antrenor, iar tehnologia sa încearcă să copieze un subordonaților în jos. Desigur, nu toți subalternii pot fi coachers, dar datorită faptului că organizația a fost format un cerc de manageri au -edinomyshlennikov prin îndrumare peste „nou veniți“ transmite nu numai standardul de tehnologie de coaching, dar, de asemenea, realizările personale. Cu această cultură corporativă nu poate fi un manager (indiferent de nivel) și să nu folosească tehnici de coaching în ceea ce privește subordonații lor
În ciuda avantajelor considerabile, această abordare are serioase „capcane“. De exemplu, am auzit de multe ori plângerea pe care instructorul dă elevului un pic de timp, datorită volumului său de lucru administrativ ridicat. Acesta este motivul pentru care a existat o întrebare despre educația profesorilor în dezvoltarea carierei pe orizontală.
profesor de educație
Cu privire la problema sistemului de producție de alimente mentorat este final în dezvoltarea și instruirea angajaților sistemului.
Dacă etapa „parte“ în compania tutorele desemnat de către un lucrător mai experimentat, apoi în „mecanica“ pas această problemă a fost acordată o atenție mai mare și interpret al rolului de a obține abilitățile și cunoștințele speciale pentru a lucra mai eficient cu angajații.
În România, întreprinderile care sunt în ciclul de dezvoltare „managementul prin obiective» (MBO) sau „Managementul calitatii» (TQM), folosesc adesea scheme de formare a angajaților, ceea ce implică, inclusiv formarea unei părți dintr-o echipă de experți pentru a îndeplini funcțiile de mentorat.
Tabelul de mai jos arată modul în care ne-am format o mentori „clasă“. Cei mai mulți profesioniști, atingând un vârf de carieră verticală reflecta asupra unor modalități suplimentare de dezvoltare a companiei noastre, iar aici ei au sprijinul construirii carierei orizontale. În ciclul de viață are loc conștientizarea lucrătorilor. atunci ceea ce el ca un profesionist se poate dezvolta în două moduri: primul pentru a deveni un consultant (guru pe site-ul); al doilea profesor (profesor). Pe baza caracteristicilor personale ale naturii angajatului, împreună cu managerul de linie și reprezentantul HR -podrazdeleniya alege calea de dezvoltare a karerogrammy sale. Pe baza deciziei a format un ciclu de viață formalizată angajat în direcția aleasă, și toate eforturile companiei și concentrarea angajaților privind realizarea obiectivelor planificate. Trebuie remarcat faptul că, în esență, puțin mentor motivat financiar. Dar face pentru toate motivația morală. Ideologia ca fiind un mentor nu este doar o onoare, ea trebuie meritată este principalul motor al acestui proces de afaceri.
Prezența sistemului actual de educație a cadrelor didactice - este un bun suport pentru integrarea în sistemul de „talent management“. Posibilitatea de formare a unui mentor de coaching de succes să-l oferă spațiu pentru a lucra cu talent. formare completă la locul de muncă, sub îndrumarea unui mentor cu experiență - este cel mai scurt drum spre educația de talent.
Dar talentul nu devine un talent, dacă dezvoltarea sa nu se angajeze în mod sistematic în, prezența unui sistem standardizat de formare a lucrătorilor, inclusiv viitorul de talent, permițând în fiecare etapă a lucrătorului de dezvoltare a identifica capabil și să identifice programul de formare individuală. Desigur, datele de instruire sunt enumerate în tabel sunt aproximative, dar după cum arată practica, în medie, la minimul, acestea sunt păstrate pentru talentul viitor, iar la maxim acestea corespund lucrătorului mediu.
Programul de formare pe termen lung pentru personalul din companiile romanesti
Stadiul de maturitate profesională
Scopul instruirii se realizează
educație pregătitoare în procesele de management și de afaceri în managementul companiei
Specificitatea managementul talentelor
Talent, în opinia noastră diferă de numai pentru că în timp util o notificare de specialitate capabil și a creat condițiile pentru dezvoltarea sa. Prin urmare, managementul talentelor se află în centrul eforturilor corporative ale companiei. În acest caz, abordarea tradițională a managementului talentelor, concentrându-se în principal pe trei factori (achiziție, menținere și motivare), nu rezolvă problema companiei noastre, legate de prezența personalului talentat. Experiența arată că succesul creșterii managementului talentelor este posibilă numai în cazul în care sunt îndeplinite următoarele condiții:
1. Stabilirea unui mentor și de planificare pentru dezvoltarea talentelor;
2. Prescription procesele de afaceri și responsabilitățile de locuri de muncă, luând în considerare rata de dezvoltare a talentelor;
3. au formulat ciclul de viață al talentului companiei;
4. Sprijinirea conducerea planului său de dezvoltare;
5. Abilitatea de a schimba procesele de afaceri bazate pe dezvoltarea talentelor;
6. Controlul de paritate obiectivele organizaționale și individuale.
Mai mult decât atât, după cum arată practica, necesitatea de a stimula implicarea talent în procesul de lucru, pentru a dezvolta devotamentul său față de cultura corporativă a organizației. Ie managementul talentat persoană - este întotdeauna un sistem care vizează munca individuală.
Planul de formare Secretar pentru departamentul de resurse umane să fie comandat în Economist post pentru muncă și RFP
ciclului de viață al talentelor
lucru sistematic pe „creștere talent“ înseamnă data de pornire fixă și programată la sfârșitul acesteia (definiția ciclului de viață al talentului). În acest ciclu de viață muncitor talentat nu diferă de la ciclul de viață al oricărui alt angajat, și este posibil să se formuleze un grafic (fig. 1). Doar toate aceste etape de talent, de obicei, merge mai repede decât „media“ lucrător.
Fig. Ciclul de viață lucrător 1.
Planificarea sistemului de management al talentelor ciclului de viață, încercăm să luăm în considerare condițiile sale de dezvoltare în fiecare etapă (fig. 2).
Fig.2 termeni de dezvoltare a talentelor în diferite stadii de activitate.
Talentul de a avea loc și nu a intra în zona de epuizare profesională și de stagnare, este necesar să se constate că pe deplin ar trebui să aibă un mentor. Și scopul său principal este de a ajuta talentul individual în găsirea unor modalități de dezvoltare și crearea tuturor condițiilor necesare pentru circulație și creștere, oferă o oportunitate de a învăța în mod independent și pentru a accelera în mod conștient această mișcare. La elaborarea planurilor de dezvoltare pentru angajați, vom lua cu siguranță în considerare viteza de dezvoltare a companiei, dar nu toate pot fi furnizate, și, uneori, există o nevoie urgentă de a avea un „gata“ nu este un specialist în jumătate de an, iar după trei până la patru săptămâni. Pentru a face acest lucru, instructorul este un plan de cunoștințe și abilități ale candidatului necesar. Acest plan definește procedura de comună și apoi individuale soluția mai complexe sarcini care ajută candidatul să stăpânească rapid cunoștințele și aptitudinile necesare. În caz de indisponibilitate a proceselor de afaceri la schimbări în sarcina sa și poate include încetinirea dezvoltării de talent, în acest caz, talentul încredințat de a face cu munca de rutină, iar sarcina este: de a crește abilitatea de a rezolva probleme similare.
Asistent pentru activitatea de planificare cu privire la cultivarea talentelor poate servi ca un ciclu de viață angajat formal, care în esența ei combină trei aspecte: planificarea, motivarea și controlul rezultatelor. Dar pentru a construi ciclul de viață al talentului este necesară nu numai pentru a defini și reglementa procesele de afaceri în domeniul de activitate talent, dar, de asemenea, pentru a construi un proiect al carierei sale, pe orizontală, iar în cazul în care talentul este „tânăr“, este necesar să se planifice și cariera pe verticală. Deci, avem in plan de dezvoltare organizationala la 3 ani, a fost nevoie de manager de produs. Managementul înțelege că invitația de participare la partea profesională stabilită nu va rezolva problema de a avea o cunoaștere aprofundată angajat al produselor noastre este familiarizat cu posibilitățile de fabricație și a competențelor care au în procesul de negocieri. Pentru a face acest lucru, ea a fost invitat la lucrările tehnice Lebedev GY primirea de învățământ de specialitate. În conformitate cu planul de dezvoltare profesională a avut în primul pas pentru a construi o carieră pe orizontală, și anume să lucreze în diferite departamente și pe poziții diferite. Dar, după doi ani a acumulat experiență profesională în domenii conexe și a început construcția unei cariere verticale, pentru un an, ea a servit ca un manager de produs asistent, dar la sfârșitul termenului poziției sale era deja un manager de produs.
Probleme cu talent și talentul
probleme de management în acest domeniu pot fi rezumate astfel:
· Complexitatea măsură a eficacității investițiilor;
· Justificare slabă pentru evaluarea talentelor;
· Lipsa abilităților tehnologice cu un talent;
· Controlul asupra Poor atingerea obiectivelor;
· Indisponibilitatea HR-manageri în parteneriatul strategic cu toate părțile interesate;
· Stereotipuri personalului de conducere în drepturile sale exclusive talentul;
· Nu există tehnologii replicabile de selecție, evaluare și dezvoltare a carierei talentelor.
Problemele de talent în acest domeniu pot fi rezumate astfel:
· Nu există tehnologii nici bine-cunoscut, care ne vor ajuta să atenție în zona de management;
· Percepția unică a îndatoririlor lor profesionale întâlnește un obstacol sub forma unei lipse de înțelegere a unicității angajatului înconjurător;
· Nesupunerii pentru a vedea eficiența activităților de management al talentelor;
· Indisponibilitatea de conducere pentru a construi individual de muncă cu talent;
· Indisponibilitatea de talent la parteneriatul strategic cu subcontractori.
În concluzie, subliniem încă o dată că abilitatea unui angajat poate deveni un talent, dar dacă găsește compania cu cultura corporativă, similar cu atitudinile lucrătorului. În plus, angajatorul trebuie să furnizeze instrumentele pentru dezvoltarea unui angajat care este dispus să renunțe la propria lor și să lucreze la dezvoltarea lor profesională.