Institutul interprofesională pentru Studii Avansate
Pentru referințe bibliografice:
Aceste abilități și cunoștințe fac parte din competențele de bază ale Departamentului de Resurse Umane. Aceste competențe sunt puse în aplicare la trei niveluri de activitate ale experților:
• la nivelul proceselor administrative (reglementarea de luare a deciziilor și de gestionare a sistemelor de activități);
• la nivelul proceselor de personal în organizație (adaptare, promovare, conflicte, etc.);
• la nivelul proceselor interpersonale (gestionarea directă, organizarea interacțiunii profesionale a sistemului).
Competența profesională a unui specialist in managementul personalului de serviciu (manager de resurse umane) sunt determinate prin posedare aspecte majore ale teoriei și practicii managementului personalului, al cărui contraprestația este dedicată acestui curs.
CAPITOLUL 1. TEORIA DE MANAGEMENT PERSONALULUI
1.1. Istoria formării de gestionare a personalului
1.4. Politica strategiei de resurse umane și de personal
Politica de personal parametru poate fi definit ca un deschis (arătând spre piața forței de muncă externă) și închis (concentrat doar pe propriile lor cadre).
CAPITOLUL 2 CONTEXTUL ORGANIZATORICĂ DE MANAGEMENT PERSONALULUI
2.1. Caracteristicile de construcție a sistemului de gestionare a personalului în cadrul organizațiilor de diverse tipuri
Politica de personal a organizației, exprimat în sistemul activităților umane și a programelor de resurse umane. Ele sunt, așa cum sa arătat mai sus, va depinde de diferiți factori, care includ factori de organizare adecvate.
Primul factor obiectiv este tipul de organizare, tipul de proprietate și a definit principalele obiective ale activităților. Următoarele organizații pot fi identificate prin acest parametru:
1. Organizarea sistemului serviciului public;
2. Organizațiile din sectorul public;
3. Întreprinderea de stat unitar;
4. Organizațiile și întreprinderile bazate pe capitalul social;
5. Organizațiile și întreprinderile cu capital privat;
6. Organizațiile non-profit.
Factorul spus determină gradul de formare a politicii de personal, reglementările de securitate și procedurile sale elastice. Același factor determină gradul de independență conducerii organizației în selectarea domeniile strategiei de resurse umane.
Al doilea factor este dimensiunea organizației. În personalul de teoriile de management presupune că organizațiile cu până la 50 de persoane, de obicei, nu au o politică de resurse umane formate și toate activitățile de gestionare a personalului în ele se reduce la stabilirea relațiilor de muncă și de gestionare a Nepo-sredstvenno a performanței personalului. Dacă organizația dvs. are mai mult de 50 de persoane, este nevoie de a controla alocarea personalului ca o direcție independentă și duce de obicei la formarea serviciului corespunzător în cadrul organizației.
Al treilea factor este natura personalului-op-organizației. activitățile personalului pot fi fixate strict și nici-gramat (activitate de producție), sau poate cuprinde o masă de caracteristici non-formale (activități creative). Această activitate poate varia în funcție de gradul de responsabilitate al angajaților pentru executarea legat-Ness, sub forma acestui tip de responsabilități și consecințele nerespectării obja-afecțiunii sau abuz de putere. Aceste circumstanțe sunt orientate spre activități de gestionare a personalului de serviciu într-unul din direcțiile posibile-TION:
• pentru a asigura respectarea obiectivelor;
• Monitorizarea respectării normelor și reglementărilor;
• privind dezvoltarea procedurilor de operare;
• Dezvoltarea tehnicilor individuale de muncă.
CAPITOLUL 4. TEHNOLOGIA Personnel Management
4.1. Clasificarea Tehnologie Personnel Management
Tehnologia specifică utilizată de către managementul personalului de serviciu pot include caracteristici ale multora dintre aceste clase de tehnologii. Cel mai important lucru în tehnologia de construcție pentru a înțelege mijloacele prin care organizația are control și unul dintre subiectele care doresc să fie active în cadrul tehnologiei propuse.
Cele mai frecvente tehnologii afectează astfel de sarcini de bază de gestionare a personalului în formarea și evaluarea personalului, un training in-house și activități de motivare.
4.2. personalul de formare
5.3. Programul de sprijin pentru calitate
În practică, activitatea de servicii moderne de management de personal, puteți descoperi diverse proiecte de resurse umane, care tind să tam-tam, mizerie, atunci când personalul de serviciu de management are un statut de organizare ridicat, și managementul de vârf al organizației este axat pe menținerea unei calități ridicate a muncii în fața concurenței puternice.
Concursul servește ca un cadru de cele mai comune variante ale personalului proiectului. Concurență personal - un concurs pentru dreptul de a se angaja în poziția de pre-profesională fixă. Concurența este posibilă în circumstanțe diferite, și poate urmări o varietate de obiective. Principalele obiective ale concursului sunt următoarele categorii de personal:
1. Definirea profesională, oferind cea mai bună performanță a competențelor de standarde profesionale;
2. Definirea unui specialist, în cea mai mare măsură mai mare decât cerințele activităților standardelor profesionale;
3. Determinarea profesional cu cel mai complet set de caracteristici profesionale;
4. Determinarea de specialitate având proprietăți unice și caracteristici.
concurența de resurse umane poate avea loc la decizia acestor sarcini consilii-lencheskih:
1. Creșterea prestigiului profesiilor și a pozițiilor (concursul „Cel mai bun în profesie“, „Maestrul - mâini de aur“);
2. Introducerea unui număr mai mare de candidați profesionale la locurile de muncă (la biroul de recepție al concursului);
3. Clarificarea parametrilor de evaluare a personalului profesional (concursuri profesionale și concursuri pe competențe în activitatea profesională);
4. Formarea comenzilor (rezerva de concursuri de personal) de conducere si performante.
În afară de concursuri, există alte forme de proiecte de HR. Una dintre cele mai promițătoare - un proiect al unei echipe de profesionisti. Echipa profesională - o echipă de specialiști, integrarea capacității lor profesionale de a face cu obiectivele companiei. Spre deosebire de conducere sau de echipa executivă, care a creat, cu accent pe o funcție specifică, echipe de profesioniști sunt pe un principiu diferit. formarea unei echipe profesioniste de management al personalului nu se deplasează de la funcția grupului de experți care pun în aplicare această funcție, și vice-versa - de la un grup de experți pentru a determina funcția lor.
urmează-suflare etape se pot distinge în timpul formării unei echipe de profesionisti:
1. Definirea unui grup profesional, nu sunt uniți în organizarea relațiilor structurale și funcționale;
2. Determinarea caracteristicilor acestui grup ocupațional (caracteristici profesionale, caracteristici personale);
3. Evaluarea caracteristicilor grupului profesional de bază și manifestările sale individuale din gama;
4. Determinarea funcției pentru care caracterul-stick-ul detectat este cheia;
5. Formarea implementării tehnologiei de organizare a acestei funcții, rezultatul determinării parametrilor.
Exemple de realizare a echipei de proiect profesionist poate fi numit astfel de proiecte de recrutare ca:
1. Atragerea tinerilor profesioniști pentru a rezolva probleme organizatorice. De obicei, acest proiect prezentat de formarea tinerilor profesioniști clubului. Acest proiect va fi eficientă dacă ideile tehnologice de integrare forma de organizare a membrilor clubului în sistemul de control.
2. Activarea potențialilor angajați, care lucrează mult timp în organizație. Acest proiect completează crearea bord (comisia) a veteranilor de întreprinderi care se pregătesc în mod constant materiale pentru producția de ani de publicații corporative și desfășoară alte lucrări privind instituționalizarea tradițiilor organizaționale.
Orice proiect personal idee va fi util pentru dezvoltarea capacității de resurse umane a organizației. Un rol deosebit de proiecte de recrutare sunt în vremuri de criză, atunci când organizația caută metode de a schimba rapid sistemele de activitate.
6.2. manager de personal de calitate profesională
CONCLUZIE
Examinarea problemelor moderne de gestionare a personalului arată că:
1. Există o serie constantă de probleme organizatorice, soluția care este posibilă prin organizarea de gestionare a personalului. Aceste probleme se numără problema dinamicii organizației așa cum este determinat de ambele cauze, dinamica și problemele de personal extern și intern, care este, de asemenea, afectate de o serie de factori externi și interni.
2. Organizarea de management personal nu poate elimina vreodată cele mai multe dintre aceste probleme, dar specialiștii departamentului de resurse umane sunt în măsură să reducă la minimum pierderea organizației, iar în unele cazuri - pentru a transforma dezavantajele într-o sursă de dezvoltare.
3. Serviciul de management personal nu poate fi luat ca un „build-up pe corp“ al organizației, funcționarea sa este strâns legată de activitățile altor servicii administrative, cum ar fi serviciile de managementul financiar, tehnic și de marketing.
4. Eficacitatea activităților de servicii de gestionare a personalului este determinat de statutul său de organizare, starea actuală a organizației, echipamentul tehnologic al activităților sale și nivelul de competență profesională a experților.
5. Deoarece formele de activitate ale serviciilor de administrare a personalului sunt tehnologiile de gestionare a personalului pentru a aborda sarcini specifice de management, programe de gestionare a personalului concepute pentru a stimula dezvoltarea organizației și a capacității sale de resurse umane, proiecte de personal, formarea unui nou stil de management în organizație, imaginea sa, capabile de a transforma sistemul managementul resurselor umane, înființat în organizație, în special de brand.
6. Activități profesionale ale serviciilor specialiștilor în resurse umane (HR manageri) variat, care determină diferența dintre rolurile profesionale care necesită atât de formare diferite, și un set special de proprietăți individuale și calități.
lucrări practice
Sarcina 1.
Organizația trece printr-o perioadă de creștere rapidă, în ciuda faptului că a început doar operațiunile sale cu un an în urmă. Pentru a extinde afacerea, ea are nevoie de noi angajați în plus față de numărul actual de angajați.
Face un plan de activități care urmează să fie efectuate manageri de personal pentru a rezolva problema. Enumerați dificultățile cu care se poate confrunta organizația:
a) în timpul pregătirii planului de acțiune;
b) în punerea în aplicare a activităților planificate;
c) în cazul unei soluții de succes a problemei.
Sarcina 2.
Organizarea de mai mulți ani de muncă de mai multe ori a schimbat aproape complet compoziția. Cu toate acestea, stilul general al relației a rămas același. Recent, personalul a început să se observe că au avut dificultăți în activitatea și a început să iasă dintr-un conflict.
Faceți o listă de motive care ar putea provoca o schimbare în climatul psihologic în organizație.
Sarcina 3.
Organizația de monitorizare a personalului, sa constatat că este esențial pentru angajați la sfârșitul celui de al doilea an de funcționare la fabrica. Mulți angajați au lucrat doar doi ani, decide să se retragă din organizație, sau de a începe să caute locuri de muncă alternative, dar care nu au fost încă decis să-i lase în afara organizației sau nu. Acei angajați care au lucrat mai mult de trei ani, prin contrast, tind să rămână cât mai mult în organizație.
Au mai multe motive care contribuie la o astfel de natura cifrei de afaceri angajaților și să facă un program de acțiune care vizează eliminarea oricare dintre motivele propuse pentru tine.
Sarcina 4.
Angajații organizației se concentrează pe controlul productivității. În special, salariul este calculat pe baza productivității pe oră. Personalul aproape nu a făcut pauze (în ciuda faptului că acestea au fost prescrise nomes tehnologice), am încercat să lucreze ore suplimentare, stau pe a doua schimbare pentru a înlocui lucrătorilor care lipsesc.
Ce probleme au apărut în organizarea de ceva timp după introducerea acestui sistem? Ce personal tehnologii de management trebuie să fie aplicate pentru a remedia situația?
Sarcina 5.
Organizația are o confruntare între grupuri de angajați. Reprezentanții primului grup - angajații care lucrează în organizație timp de mai mulți ani, cu experiență și cunoștințe în domeniul profesional la un nivel care este recunoscut într-un mediu profesional. Al doilea grup este format din specialiști care sunt sub 30 de ani, este în mod activ echipamentul folosit și care insistă în mod constant pe schimbarea de tehnologie pentru modele mai avansate. Unul și celălalt grup consideră că adversarii sunt destul de incompetent în chestiuni pe care acutizat confruntarea. Fiecare grup este angajat în orice mod de a „stoarce“ celălalt grup din organizație.
Care este cauza principală a conflictului? Ce se va întâmpla cu compania în cazul în care ar lăsa unul dintre grupurile de conflict? Au un plan de acțiune pentru a rezolva conflictul și să rezolve situația.
St.-Petersburg, Institutul Interdisciplinar de Studii Avansate