Citirea literaturii despre kaizen și dorința de ao prezenta este un lucru. Dar cum să o punem în practică? Marat Bakkulov, președintele Fabrica de ventilatoare din Almaty, a spus că un Kaizen puternic începe cu implicarea liderului și dorința de a acționa în ciuda oricăror obstacole. Principalul lucru, spune el, nu trebuie să întârzie. Deci, cum a ajuns filozofia Țării Soarelui Răsărit la Fabrica de Fanuri din Almaty?
Marat Satybaldievich, printre multe întreprinderi de producție, instalația dvs. este un exemplu de introducere a sistemului kaizen. Cum ai început călătoria și cum ai ajuns la faptul că kaizen a început să fie introdus în producția ta?
Și când ai început Kaizen?
Modelul de afaceri al centralei de ventilație Almaty (AVZ) nu a fost planificat în stadiile inițiale așa cum a fost acum, la început a fost un mic start-up, care a început cu o sută de dolari și a fost dezvoltat prin reinvestirea constantă. Chiar acum suntem implicați în reinvestiție. Odată cu dezvoltarea companiei, am început să creștem volumele de producție, împreună cu ele - comenzile și numărul de persoane. Având în vedere faptul că în Kazahstan există o lipsă acută de lucrători profesioniști, în acel moment ne-am confruntat cu problema introducerii unui sistem de management. Ca sistem, am ales apoi între ISO și kaizen. Kaizen mi-a plăcut mai mult și am decis să o punem în aplicare.
Cum a început introducerea sistemului kaizen?
Primul lucru pe care l-am făcut a fost schimbarea completă a conceptului de lider. Dacă vă uitați la sistemul de control piramidal, condus de o persoană, veți vedea în curând cât de ineficient este. În cele din urmă, veți observa că subordonații se vor ajusta în cele din urmă managerului, ceea ce va duce la o scădere a productivității. Apropo, acest lucru sa întâmplat la fabrica noastră veche: muncitorii noștri au creat o imitație de activitate furtunoasă și au găsit multe motive să nu facă nimic. Prin urmare, am început să introducem kaizen în fabrica veche, astfel încât mizeria să nu se răspândească în continuare. În acest scop, am introdus standarde, la care se supune absolut totul, inclusiv pe mine. Desigur, la punerea în aplicare a standardelor, au existat pierderi - a trebuit să pierdem aproximativ 40% din personal.
Spui că, ca urmare a implementării standardelor, ai pierdut aproximativ 40% din echipă. Poți să-mi spui cum te-ai descurcat cu rezistența și ai convinge pe muncitorii tăi că kaizen este o necesitate?
În general, eu însumi sunt un exemplu viu al unui administrator dur. Cred că orice schimbare nu va reuși dacă liderul nu o va implementa rigid în ciuda tuturor lucrurilor. Dacă ați planificat schimbări și vă temeți singuri de aceste schimbări, atunci nu veți reuși niciodată.
Cât timp te-a luat pentru a începe să faci o producție și cu ce dificultăți trebuia să te confrunți?
Un an și jumătate, 12 luni din care am petrecut împreună cu consultantul invitat de instruire, care mi-a atins, așa cum trebuia să mă schimb. În acel moment, trebuia să-mi reconstruiesc gândirea, așa cum sa dovedit, nu este atât de ușor să scapi de obiceiul de a gestiona totul în modul manual. A doua problemă este "eu" intern al angajaților. Este clar că suntem cu toții oameni și că întotdeauna am vrea să arătăm mai bine, deci în acest stadiu este important să învățăm cum să percepem în mod corect critica și să vedem problema.
Și cât de importantă este capacitatea de a vedea problema?
În filosofia Kaizen din această parte există chiar o definiție care spune că problema ca atare sau, mai degrabă, identificarea ei este un avantaj. Esența acestei expresii este simplă: cu cât mai multe probleme găsiți, cu atât mai multe șanse va trebui să le rezolvați. De exemplu, în producția noastră ne-am luptat cu căsnicia. De obicei, în fabrică pentru căsătorie doar pedepsit. În cazul nostru, am decis să mergem invers: am început să plătim pentru dezvăluirea căsătoriei. Și când am început să plătim căsătoria, a fost dezvăluită întreaga căsătorie din fabrica noastră. Am încetat să pedepsim, tocmai am luat și am rezolvat în mod sistematic această problemă. Aici este important să înțelegem: 80% din problemele care apar cu munca subordonaților sau a angajaților nu sunt legate de personalitatea angajatului; ele sunt adesea asociate cu sistemul în care lucrează. Și dacă sistemul nu funcționează corect, angajatul va continua să facă greșeli.
Dacă nu este un secret, cât de mult te-a costat implementarea și construirea sistemului?
Pentru a construi sistemul, am primit un grant de la Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, pentru care ne-au alocat 40 de mii de euro. În acest sens, asistența din partea BERD a devenit un sprijin foarte bun pentru noi. Am reușit să invităm unul dintre cei mai buni consultanți ai fabricii, care ne-au ajutat în implementarea și lansarea sistemului. Și, așa cum am spus, lucrarea principală a consultantului sa referit la restructurarea gândirii mele, și numai apoi a proceselor de producție.
Cum îți motivezi angajații?
Fiecare companie are propriile sale metode de motivație și poate fi dificil de spus dacă există o singură formulă care va fi potrivită pentru toată lumea; întotdeauna depinde de circumstanțe. Dar dacă vorbim despre noi, îi motivăm pe angajații noștri să nu aibă un salariu fix. Astfel, îi spunem angajatului nostru că totul depinde de el, îi aruncăm o anumită provocare.
Ce rezultate ați obținut în cele din urmă?
În primul rând, am crescut productivitatea muncii, al doilea - costuri reduse semnificativ. În al treilea rând, avem perspective. Dacă vorbim despre Kaizen în sine, atunci este imposibil să spun pur și simplu că am luat și introdus kaizen în producția mea. Este un proces nesfârșit, o îmbunătățire de zi cu zi. Uită-te la compania Toyota, care a dezvoltat și implementat primul sistem; probabil că veți observa că au ceva ce se schimbă mereu spre bine: în fiecare an, mașinile lor devin din ce în ce mai ieftine și mai bune. Dar cel mai dificil lucru în acest proces este să-i mulțumim pe client: în acest sens trebuie să ne gândim în mod constant la ceea ce trebuie să facem pentru a obține clientului nostru un produs de calitate la timp și chiar la un preț care să se potrivească acestuia. Prin urmare, lucrăm în mod constant la acest lucru. De exemplu, acum am început să lucrăm cu furnizorii, împreună cu ei ne deschidem depozitele pe teritoriul nostru. Cu alte cuvinte, schimbându-ne înșine, schimbăm și noi spre bine și pentru alții. Rezultatele, desigur, vor fi: datorită sistemului Kaizen anul trecut, am semnat un contract cu LG pentru a coopera și a acorda AVZ statutul de furnizor oficial. Am trecut deja patru audituri și cred că până la începutul anului viitor vom începe deja să livrăm produse pentru LG în Orientul Mijlociu, India și Rusia. Și acesta este rezultatul.
5 Pași pentru a face Sistemul Kaizen o realitate
Sfatul lui Marat Bakkulov
1. Devii un instructor pentru muncitorul tău. Managerul fabricii este considerat o pierdere sau pierdere, deoarece, de fapt, nu produce nimic. Succesul producției este succesul angajaților săi, astfel că liderul ar trebui să devină pentru ei un antrenor care să-i conducă și să-i antreneze.
2. Construiți un sistem bazat pe standarde și urmați-l. Standardele și sistemul sunt baza kaizenului, prin urmare construcția acestuia începe cu aceste componente. Dar este și mai important să le urmați, altfel nu va exista niciun efect.
3. Fii obiectiv. La AVZ, relația dintre conducere și angajați a fost construită după cum urmează: fiecare angajat știe că cariera sa în producție depinde numai de performanța sa și nu de relațiile sale cu conducerea. Chiar dacă am o relație personală cu un anumit angajat, acest lucru nu va afecta în nici un fel salariul său, îl voi evalua în continuare pe baza rezultatelor sale exprimate în cifre specifice. Apropo, performanța fiecărui angajat este deschisă și transparentă pentru toți ceilalți angajați ai fabricii și publicată pe afișaj public.
4. Fii implicat în proces personal. Am încercat de două ori să introducem kaizen și de două ori a suferit un fiasco. Privind experiența trecută, am înțeles că am putea implementa sistemul chiar mai repede dacă managementul de vârf și, cel mai important, eu însumi am luat parte la acest proces. Dar apoi am schimbat responsabilitatea față de o altă persoană, ceea ce a fost o mare greșeală.
5. Îmbunătățiți-vă. Kaizen este un proces zilnic, deci nu vă puteți opri acolo, în special având în vedere că trăim într-o epocă de schimbare rapidă. Dacă doriți să modificați mediul, trebuie mai întâi să vă schimbați și să o faceți cât mai curând posibil. În caz contrar, riscați să nu supraviețuiți într-un mediu în continuă schimbare, cum ar fi dinozaurii.
