Contactează-ne - este furnizarea unui angajat sau departament de informații obiective cu privire la caracterul adecvat al exercitării funcțiilor lor specifice. Nu este un feedback obiectiv astfel de evaluări subiective, cum ar fi: „Nu-ți faci treaba,“ sau „Apreciem munca grea.“ Feedback-ul adecvat ar trebui să furnizeze informații obiective cu privire la rezultatele angajaților sau unitate: unități de vânzare, numărul de zile de absență, rezultate de control al calității, și așa mai departe.
Tab. 1. De ce este avantajos să se folosească un feedback obiectiv
- O cantitate suficientă de date - organizația tipic produce o mare varietate de date obiective cu financiar, contabilitate și alte proceduri, rapoarte autorităților superioare, care pot fi utilizate în programele de feedback.
- Investitia mica de timp si bani - studii arata ca programele de feedback care economisesc o medie de 77.000 de dolari pe an, cea mai mare parte costa mai puțin de 1.000 $ pe dezvoltarea și punerea în aplicare a acestora.
- Conexiune de control natural - o revelație pentru a furniza date obiective privind progresul nu trebuie să utilizeze trucuri, cum ar fi loterii sau alte tehnici motivaționale.
- Rezultate rapide - executarea imediată a îmbunătățiri în activitatea este un efect comun de feedback.
- Potrivit pentru toate tipurile de organizații - feedback obiectiv pot fi utilizate în cadrul organizațiilor non-profit sau orientate spre guvern, care au limite stricte cu privire la stimulente și recompense.
- Completări alte tehnologii pentru a crește productivitatea, eficiența - sistemul de operare este o parte esențială a învățării, programe și activități de dezvoltare organizațională de dezvoltare de management.
Feedback instruiește și motivează, oferă recompense sau promisiuni pentru el.
Figura 1 ilustrează modul în care feedback-ul în legătură cu mecanismul standard si efectiv de executie in comparatie cu standardul poate controla practic orice sistem. Luați, de exemplu, termostatul. Urmărirea temperatura camerei cu ajutorul senzorilor (similar cu un mecanism de comparație reală la standard), acesta menține ați montat optim (standard de performanță).
Fig. 1. Feedback-ul modelului funcțional
Ierarhia standardelor. Controlul prin feedback devine mai puțin mecaniciste atunci când managerul înțelege că lucrătorii sunt susceptibili la diverse combinații ale celor trei tipuri standard - de la general la specific (Figura 1.):
- standarde principale (conceptuale sau morale).
- Standardele de program ( „dacă - atunci“ regula pe baza hotărârii).
- standarde de acțiune (comportament specific).
Oamenii diferă de mașinile capacitatea lor unică de a înțelege, să formalizeze și să acționeze pe baza unor standarde morale comune.
model de proces de feedback ca vospiyatiya
Feedback-ul Impactul asupra comportamentului forței de muncă este mai complexă decât ar putea părea la prima vedere, procesul (vezi. fig. 2).
Fig.2. Modelul conceptual ca percepție proces feedback
surse de feedback
Angajații primesc feedback de la alții - colegi, superiori, subordonați și oameni din afara organizației. Cu toate acestea, fapt mai puțin evident că problema în sine este o sursă gata de feedback obiectiv. De exemplu, unele sarcini, cum ar fi programe de calculator sau de conducere a aeronavei, oferă feedback-ul executiv cu privire la cât de bine sau prost au efectua. Feedback de sarcina în mod eficient numai dacă este privită ca fiind relevante pentru acțiunile sunt percepute și nu ca urmare a tehnologiei sau acțiunile altora.
A treia sursă de feedback - omul însuși, ego-ul său, dar ego-ul sau alte probleme de percepție pot contamina sursa. Persoanele cu un grad ridicat de încredere în sine tind să se bazeze mai mult (încredere) feedback-ul personal decât cele cu mai scăzut încrederea în sine. Deși condițiile variază, salariatul poate fi supus bombardamentului din toate cele trei surse simultan. Acest lucru necesită funcțiile de protecție ale percepției și de evaluare cognitivă pentru a ajuta la feedback-ul de sortare de intrare.
bariere de feedback
Așa cum este cazul cu alte stimulente, oamenii percep selectiv feedback-ul. Caracteristicile personale, cum ar fi necesitatea de a se realiza, poate fi determinată de dorința de a primi feedback. cercetatorii comportament organizațional remarcat faptul că lucrătorii din organizațiile culturale de Est sunt mai mult axate pe obtinerea de feedback, decât de Vest. În situații neașteptate, nevoia de feedback-ul crește. Lucrătorii cu experiență îndelungată mai puțin dornici de a obține feedback-ul decât tinerii profesioniști. Prin urmare, managerii trebuie să ia în considerare dorința individuală de a primi feedback bazat pe personale și variabilele situaționale. Feedback-ul trebuie să corespundă unui anumit destinatar.
Feedback: modul american în comparație cu japonezii. În spiritul armoniei în tradiția japoneză - evitarea directă „nu“ la aproape orice preț. Ei pot cere o altă întrebare, a promis să răspundă la o perioadă scurtă de timp mai târziu, pentru a schimba subiectul de conversație, și chiar să ieșiți din camera dintr-o dată. Un alt răspuns comun - nici un răspuns la toate, tăcere mort. „Acest lucru face ca americanii simt ca au lovit de perete“ - spune cercetătorul negocierilor interculturale Dzhon Pfeyffer (1988).
Oamenii apreciază feedback-ul factori cum ar fi acuratețea, fiabilitatea sursei, valabilitatea sistemelor de evaluare a locurilor de muncă, așteptările lor și a standardelor de soliditate. Orice feedback-ul, care să depășească una sau mai multe dintre aceste bariere vor fi respinse sau ignorate. Experiența personală într-o mare măsură determină semnificația acestor factori. Feedback-ul din sursa nu este credibilă bazată pe experiența relațiilor din trecut, va fi pusă la îndoială.
Rezultatele de feedback comportamentale
Deoarece feedback-ul este asociat cu formarea de goluri ale angajaților, aceasta include următoarele rezultate: direcția, eforturile, perseverenta. Cu toate acestea, în cazul în care rezultatul celui de al patrulea în formarea de obiective - de a formula strategii pentru atingerea obiectivelor (planul de acțiune), al patrulea posibil feedback-ul rezultat - rezistență. sistem de feedback care fac manipulare sau nu trec sistemul de control al percepției și evaluarea cognitivă, rezistența la cauza.
modalități de aprovizionare cu feedback-ul organizației nu poate fi considerată ca o dată, mai ales în situații de interacțiuni eco-culturale.
Managerul poate îmbunătăți în mod semnificativ eficacitatea influenței lor asupra subordonaților, în cazul în care propunerile vor urma consultanți de management cum să-și prezinte feedback-ul (Tab. 2).
Tab. 2. Cum de a trimite feedback
- Feedback-ul verbal este de dorit, chiar și atunci când non-verbal pozitiv.
- Pentru a forma o claritate și angajat încredere deplină în corectitudinea înțelegerii sale a sensului unui verbale manager de mesaj feedback-ul non-verbal trebuie să confirme verbal.
- Feedback-ul imediat este aproape întotdeauna mai eficientă decât întârziată.
- Feedback-ul negativ poate fi mai bun decât lipsa acesteia, dar feedback-ul pozitiv oferă cel mai bun rezultat.
- Oamenii tind să dureze mai amintesc ceea ce aud prima și ultima în raportul de feedback.
- Dacă doriți ca sclavul să reacționeze la feedback-ul dvs., ar trebui să-l direcționeze personal, și în multe cazuri, privat - subordonat.
- Volumul mic (cantitatea) de feedback-ul este motivul de încredere mici și poate duce la ostilitate.
- Lipsa de feedback-ul este privit ca o aprobare sau acceptare a ideilor și a comportamentului existente.
Ultima componentă a sistemului de gestionare a motivat - un subsistem de recompense organizaționale. O varietate de recompense pentru angajați pentru a compensa costurile lor (efort, capacitatea, timpul și așa mai departe.) Pentru a atinge obiectivele organizaționale, și așa mai departe organizarea corectă a acestui subsistem va depinde de eficiența componentelor rămase ale sistemului.