1.2 „strategie ca un exemplu de“
Acest punct de vedere al strategiei vede în retrospectivă. Într-un sens, cel mai important aspect la strategia, deoarece strategia pe care de fapt pus în aplicare, se combină rezultatele tuturor planurilor, deciziile și acțiunile desfășurate de către firmă.
„Strategia ca model“ - se execută strategia, care a fost conceptualizat și încadrate într-un anumit mod pentru o anumită perioadă de timp după punerea sa în aplicare. Rezultatul acestor acțiuni este o mostră a strategiei, modele similare de întreprinderi, expuse în showroom. Această probă este apoi utilizată pentru a forma alte strategii care să ia în considerare condițiile modificate. Mai mult decât atât, o astfel de strategie este determinată în mare măsură de reputația imaginii companiei.
O serie de aceste modele strategice pe exemplul strategiei pe piata de marfuri este larg cunoscută din istoria celor mai de succes companii din eșantion care reflectă filozofia „orice culoare (auto) este adecvată, atâta timp cât a fost negru“ la proba, reflectând o atenție sporită la reacția pieței: îmbunătățirea calității , diferențierea și competitivitatea costurilor; nevoia de inovare și schimbare rapidă. În ultima proba este văzut în mod clar conceptul de marketing.
„Strategia ca model“ permite o reprezentare ierarhică a unui set de cercetări mai detaliate: de la dur la descrierea detaliată a normelor. Având în vedere caracteristicile de transformare de afaceri, propunem următoarea secvență de schimbări structurale, reflectând tendința dinamicii în mișcare concentrarea eforturilor în „modele strategice“, „producție -> Finanțe -> Vanzari -> Marketing -> Concurență -> oameni -> inovare -> responsabilitatea pentru societate“ .
O altă privire la aspectele strategice asociate cu simularea probei „întreprindere schelete„(structuri de management întreprinderii) de la simplu la funcționale, a structurilor de fracționare și matrice. Aceste schimbări structurale, în opinia multor economiști străini, ar trebui să conducă la crearea unor structuri care sunt mai adecvate pentru modelele multifuncționale strategia dezvoltate de companie pe măsură ce crește. În ciuda tendinței generale este de a probelor de strategii implică, în calitate de oameni angajați, „agenți de încredere“, „calitatea de membru asociat al unei societăți“, „asumarea responsabilității în abordarea tuturor problemelor“, studiile recente teoretice în Occident și în practica de management aparținând grupului „lideri anti-criză«tind să se întoarcă la o mai»„structuri birocratice centripete.
1.3 „strategie ca o putere“
C, acest punct de vedere, strategia este văzută ca rezultat al unui proces politic de cooperare între toate părțile interesate în producția, care dă puteri extraordinare celor care sunt chemați să pună în aplicare această strategie. Într-un sens general, și cei care au putere și cei care ar dori să aibă un impact asupra producției. În multe cazuri, puterea reală la întreprinderile în mod inevitabil separate, iar această separare se face independent de interesele principiilor de dezvoltare a companiei sau gradul de democrație în luarea deciziilor. Puterea este rupt, pur și simplu, deoarece nici unul dintre indivizii nu pot controla toate aspectele legate de organizația dumneavoastră. Acest lucru presupune ca liderii controlat guvernul schimbă structura - cum să înlocuiască, după un popor în timp ce controlează resursele majore ale întreprinderii.
Cele mai multe întreprinderi autohtone are sens să construiască o structură organizatorică și funcțională și o strategie bazată pe o situații politice și administrative sau penale acute în orice punct al intereselor societății și necesitatea unui răspuns adecvat. Este de așteptat ca societatea va avea suficientă putere în legătură cu un grup de părți interesate și o lipsă de - în raport cu cealaltă. De asemenea, este de așteptat ca poziția comună a societății de putere se va schimba în timp, cu schimbări în relațiile de putere între grupurile individuale ale persoanelor interesate în întreprindere. Fiecare întreprindere este, de asemenea, o parte a societății cu ei extrem de distribuit, ajungând la „economia structurii puterii indivizilor, și, prin urmare, necesită un stil de management adecvat și feedback-ul corespunzător.
Mișcarea spre crearea unor sisteme de prevenire a crizei trebuie să înceapă cu un sistem de întreprindere intervenționist mai activ la mediul extern, umplut cu piață oligoelemente și autoritate administrativă.
1.4 „strategie ca o poziție competitivă a întreprinderii“
Unul dintre obiectivele principale ale companiei este de a ocupa o poziție atractivă și productivă în mediul imediat - o poziție care asigură afluxul de capital, uman și a altor resurse și facilitarea „ieșiri“ (vânzare) de produse și servicii către clienți și de către alți clienți. În acest caz, o versiune acceptabilă ar trebui efectuată, asigurând în același timp procesele interne necesare fluxului mijloacelor și posibilităților de menținere a viabilității externe. Astfel de teoreticieni strategie competitivă ca M.Porter, a se vedea sarcina principală a strategiilor de management pentru a selecta și să mențină o poziție de „câștigătoare“ în mediul de piață (Porter, 1985). O privire la căutarea de avantaj competitiv ca un obiectiv major al managementului întreprinderii a dobândit o influență tot mai mare în ultimul deceniu. Cheia succesului acestei poziții strategice - a depășit rentabilitatea medie a investițiilor prin elaborarea și punerea în aplicare a strategiilor competitive.
Strategia ca o poziție competitivă - un subiect deosebit de important pentru conducătorii de tipuri de „experți cu privire la riscurile politice“ și „preot al competitivității“ (p.1.7), din moment ce conceptul, pe de o parte, este legată de conceptul de „strategie ca o autoritate“ și, pe de altă parte - managerul este în măsură să asigure recunoașterea propriilor sale calificări.
Într-o anumită măsură, acest concept poate fi găsit „între liniile“ ale barierelor la intrarea pe piață, furnizorii de energie electrică, negocierea, și așa mai departe. E. În conceptul M.Portera (Porter, 1985). În acest caz, s-ar putea constata că, de fapt, „politic“ și aspectele „competitive“ ale situației întreprinderii nu este atât de diferită deoarece poate părea. Într-o situație în care compania are o forță competitivă mare, de exemplu, în situații de monopol, își poate permite să ignore aspectele de mediu și să se concentreze pe construirea de structuri de guvernare eficiente, de producție și de planificare. De îndată ce competitorii devin mai puternice, de conducere și divizare, oferă companiilor de comunicații înapoiate, ar trebui să se concentreze, de exemplu, pentru a satisface nevoile celor mai importanți furnizori și clienți. Într-o situație de management foarte confuz ar trebui să aibă puterea personalului - acesta pur și simplu nu poate controlat suficient de repede sau eficient de către sistemul centralizat de gestionare a personalului. Într-o astfel de rețea macrosystem de împărțire a puterii și alianțe strategice - strategiile necesare pentru a atinge succesul pe mai multe fronturi.
Este necesar să subliniem încă o dată necesitatea unei firme în mai multe feedback-uri.
Trebuie remarcat faptul că, în complexitatea mediului în societate și rolul fundamental al concurenței latente începe să fie contestată de către cei care se îndoiesc de caracterul adecvat al politicii în domeniul concurenței „de prosperitate în haos“, în deja haotică și posedă resurse insuficiente ale lumii libere. Această problemă este subliniată de cei care văd pericolul principal în apropierea întreprinderii (mai precis, multe companii în același timp) la criză, prin consolidarea competitivității la orice preț.
1.5 „strategie ca sistem de personal motivare și control"
Aici strategia este văzută ca trăsăturile chintesență ale unui sistem promițător de motivare a personalului, cu accent pe dinamica acestor sisteme ca succese sau eșecuri în întreprindere. Stilul de conducere, structura, sistemele și procesele de management trebuie să se schimbe, de asemenea, pentru a schimba elementele învechite ale configurației strategice.
În esență, imaginea se schimbă în existența externă a întreprinderii în contextul așteptărilor părților interesate ca o serie de perioade evolutive anterioare și care însoțesc pachetele de schimbare revoluționară trebuie să fie adecvată și de proiecție mobil de pe managementul personalului. În același timp, crizele revoluționare reorienta compania într-o nouă etapă de dezvoltare a sistemului de motivare, cu un nou lider la cârmă. Se poate presupune că în continuare fiecare lider de succes la începutul perioadei de evoluție este ea însăși un germene al viitoarei revoluții / criză. În consecință, în mod corespunzător ar trebui să fie pregătit un nou sistem de motivare și a personalului de control pentru procesul de luare a deciziilor.
1.6 „strategie ca răspuns la provocările externe“
În perioada modernă de sub-sistem organizatoric și funcțional rapidă și, adesea, schimbări neașteptate necesare în cadrul întreprinderii, care este angajată în găsirea, stabilirea și problemele de întreprinderi strategice semnificative, deoarece acestea apar și se dezvoltă. Din această perspectivă, strategia este prezentată ca fiind unul dintre mecanismele interne pentru furnizarea în mod continuu răspunsuri adecvate la noile probleme strategice și „provocări“. Problemele care rezultă formează „ordinea de zi“, a managementului strategic în întreprinderi - orice problemă sau provocare aveți nevoie pentru a învăța și de a fi învins cu o eficiență suficientă. Un astfel de sistem oferă o abordare unică pentru îmbunătățirea „cuprinzătoare“ de management al competențelor strategice și dezvoltarea unei abordări adecvate a managementului strategic al programelor de dezvoltare.
Dezvoltarea obiectelor economice strategice ale controalelor la diferite niveluri și formarea așa-numitul stil de management strategic în țara noastră sunt direct legate de tranziția de la o economie controlată la nivel central într-o piață. Aproape o autonomie completă în a face nu numai operațional (ca într-o oarecare măsură, a fost în trecut), dar, de asemenea, pe termen lung și decizii costisitoare ridică încă oameni de afaceri, șefi de întreprinderi provocări. Dificultăți în rezolvarea acestor probleme, și, uneori, lipsa de pregătire a diferitelor manageri de nivel pentru a face cunoștință, echilibrată și gândită deciziile de politică sunt unul dintre factorii importanți ai proceselor, cum ar fi neplata, încălcarea obligațiilor contractuale, declinul activității de investiții, o încetinire în PNT în economia națională, declinul general al producției industriale .
Principalele domenii de interes sunt în strategiile existente: promovarea produselor pe piață; fiabilitatea securității financiare a întreprinderii; actualizarea gamei de produse; dezvoltarea tehnologiei de producție, care este în concordanță cu estimările de importanța problemelor cu care se confruntă directori intervievați în mod sistematic. O astfel de respectare poate fi considerată ca o dovadă a corectitudinii răspunsurilor la chestionar.
În înțelegerea rolului planificării strategice în plumb, de fapt patru motive principale:
· Abilitatea de a organiza activitatea lor, având în vedere perspectivele (37%);
· Abilitatea de a organiza activitatea tuturor managementul companiei în vederea împărtășită de toți clienții potențiali (21%);
· Dă întreaga echipă o viziune clară a viitorului (35%);
· Posibilitatea de a mai rezonabil de a lua soluțiile curente (36%).
Alte motive mult mai puțin semnificative pentru răspunsul la această întrebare.
Este interesant de observat că, atunci când a fost întrebat despre importanța pentru manageri o strategie pentru întreprinderile partenere, majoritatea respondenților au confirmat faptul că într-un fel prezența partenerilor din întreaga strategie este importantă pentru liderii companiilor chestionate.
Cele mai multe „strategiei“ pentru respondenți a prezentat soluții tehnice și economice, o marjă considerabilă a acestora, urmată de un termen lung soluții „de marketing“. Doar un sfert din răspunsurile reflectă înțelegerea generală (funcțională) a deciziilor strategice.
Ce efect are planificarea strategică pentru companiile care acordă atenție dezvoltării strategiei? Răspunsul la această întrebare este dat în tabelul. 1.
Tabelul 1. Distribuția răspunsurilor la întrebarea cu privire la încercările de planificare strategică pentru întreprinderi cu o varietate de poziții financiare (ca procent)
Analiza tabelului arată destul de clar că distribuția de aproape toate variantele de răspuns la întrebarea cu privire la încercările de planificare strategică coincide cu distribuția generală a întreprinderilor în funcție de situația lor financiară. Singura excepție este ultima variantă a răspunsului: este companii mult mai mici, evaluarea situația lor financiară la fel de rău. În opinia noastră, acest lucru arată destul de beneficii tangibile de planificare strategică: aproape 60% dintre cei care cred că, fără un astfel de plan de acum ar fi foarte dificil de evaluat situația lor financiară la fel de bun sau normal, în timp ce printre cei care au ales alte opțiuni de răspuns la această distribuiți pe jumătate medie, la fel de mult.
În prezent, atenția totală a activității la strategia de creștere rapidă. Dezvoltarea și metode de planificare strategică a rețelei, atunci când strategia este formată în același timp și cu privire la numărul de întreprinderi legate tehnologic și funcțional puse în aplicare. Există întregi „tufișuri“ strânse afaceri legate punct de vedere geografic sau funcțional, care operează în vederea unei viziuni strategice coerente (astfel de grupuri de întreprinderi sunt numite „sisteme de afaceri“). Cu toate acestea, rareori strategia sunt suficient de cuprinzătoare, ceea ce reduce semnificativ realitatea lor, eficiența și eficacitatea. În acest capitol, vom da ideea unei strategii cuprinzătoare, inclusiv decizii strategice cu privire la toți factorii-cheie ai companiei.
concluzie
Acest subiect nu descrie în detaliu toate etapele procesului de planificare strategică în întreprinderi, deoarece, în esență, reprezintă un subiect independent, este strâns asociat cu studiul diferitelor opțiuni ale structurii organizatorice și funcționale interne ale întreprinderii. Obiectivul principal al acestui subiect - pentru a descrie elementele constitutive ale fiecărei secțiuni a strategiei, oportunitățile și consecințele alegerii uneia sau alteia variantă. În descrierea strategia pe care o urmează ordinea ei opt direcții (secțiuni), în care acestea au fost enumerate mai sus.
Referințe
Ansoff I. Managementul strategic: redus. per. din limba engleză. / Sci. Ed. și regiune. Cuvânt înainte. L. I. Evenko. - M. Economie 1989
Modele Debelak D. afaceri. Principii de creare a unei organizații înfloritoare. - M.