Crearea unei atmosfere de cooperare
După cum sa menționat în capitolul anterior, în fața mari, separate în diferite departamente sau de a avea numeroase birouri locale, întreprinderi, devine o dilemă constantă. Pe de o parte, ei doresc să încurajeze și să recompenseze inițiativa individuală în fiecare departament sau birou. Pe de altă parte, firma trebuie să fie activități de coordonare, sprijin reciproc și responsabilitate comună. Pentru a realiza acest lucru, firma ar trebui să recompenseze acei angajați care să contribuie la succesul companiei în ansamblu, chiar dacă contribuția nu se reflectă (cel puțin pentru o perioadă scurtă de timp) asupra performanței individuale.
Tensiunea între grupurile individuale și întreaga firmă devine evidentă atunci când centrele individuale de profit implicate în activități (de exemplu, industria de cercetare de piață), care beneficiază întreaga companie ca întreg, dar nu garantează comenzi pentru aceste grupuri. Chiar dacă centrul de profit (sau angajat) este încrezător că contribuția la succesul general al companiei care urmează să fie (pe baza procesului de evaluare) este recunoscută și recompensată, acest premiu este considerat ca fiind mai nesigure și riscante decât dovezile „greu“ al rentabilității centrului de profit sau angajat.
Această problemă există, de asemenea, pentru întreprinderile situate în același loc, și anume. Structura E. nedistribuit. De fapt, toate firmele multi-profesionale ardent apăra cross-selling gama larga de servicii pentru clienții care folosesc serviciile unui singur departament. În mod surprinzător, cu toate acestea, cât mai puține firme fac cross-selling o parte normală a comportamentului de zi cu zi. Mai bine cunoscut exemplu de comportament - atunci când angajații se concentrează pe îmbunătățirea rentabilității lor proprii de grup și alte grupuri pentru a ajuta la cucerirea clientelei lor.
Aceasta este una dintre cele mai dificile probleme, și nu este ușor de a găsi o soluție simplă pentru ea. Cu toate acestea, anumite principii pot fi identificate. Prima dintre ele - acesta este un rol esențial al interacțiunilor repetate între aceleași persoane. Cooperarea are loc atunci când oamenii sunt interesați în furnizarea de servicii intre ele, ajuta reciproc. Cu toate acestea, dorința de a face o favoare la alta este rar văzut în același timp și au nevoie de ea. Mai degrabă, se întâmplă următoarele: „Mă faci o favoare pentru mine, și vă voi ajuta data viitoare.“ Pentru a sprijini un astfel de sistem este necesar să se uite în viitor. Implicarea angajatilor trebuie sa fie suficient de mare probabilitate ca acestea vor fi în măsură să se întoarcă la el cărora li se prestează servicii.
De multe ori, acest punct de vedere al interacțiunii și cooperării conduce oameni și afaceri în „capcana 22“. Dacă n-aș fi lucrat cu X, cel mai puțin probabil ca voi coopera cu el în viitor. Iar cei cu cei cu care am lucrat, probabil, din nou obține asistența mea. Firmele cu antecedente de cooperare va fi să se implice mai mult în viitor. Firmele încearcă să înceapă o cooperare trebuie să semene și să cultive o plantă fragilă, atâta timp cât nu va trăi propriile lor vieți.
Baza cooperării între altele, este durata relației. Este clar faptul că firma, care a crescut prin fuziuni și recrutarea de executivi din exterior, au întotdeauna un nivel mai scăzut de cooperare interne decât cei care s-au crescut. In ciuda evidentei acestei observații, este încă îndoielnic pentru acele firme care fuzionează strategia pentru cross-sell și cross-servicii.
Am observat deja că grupurile nu sunt uniți, oameni uniți. În cazul în care asociația se bazează pe furnizarea de servicii reciproce, time-sharing partener pentru audit din Milano cu greu fac o favoare pentru partenerul de consultanță din Bruxelles, fără a fi siguri că serviciul furnizat va fi returnat. Încercările de a forța departamentul de audit (ca grup), împreună cu departamentul de consultanță sau birou la Bruxelles (ca grup) sunt sortite eșecului. Întreprinderile au nevoie pentru a crea o situație în care aceleași persoane din diferite departamente (sau diferite regiuni geografice) interacționează în mod frecvent.
Este important de menționat faptul că cooperarea ar trebui să fie două sensuri de stradă. Se poate dezvolta doar atunci când ambele părți ajuta reciproc. În cazul în care o parte tot timpul mă face o favoare. iar celălalt îl primește, situația este instabilă și puțin probabil să persiste. Imposibilitatea de a face acest lucru a fost motivul pentru mai multe eșecuri în încercarea de a organiza o cooperare. De exemplu, partenerii de audit sunt în mod constant plâng că „consilierii tot timpul îmi cere să vă prezint clienții mei, dar nu poate ajuta vreodată obține ordinul de audit - ar trebui să o fac eu. Astfel, dacă nu mă poate ajuta, de ce ar trebui să deranjez? „Aceeași problemă se aplică cooperării internaționale. Birourile de mare „obosit“ de țări pentru a sprijini departamentele în țările mici, adică. A. Nu văd o oportunitate de a obține un profit pentru nici un beneficiu.
Pentru a depăși această barieră, trebuie să vorbim despre un alt principiu: Înainte de a lua o favoare, ar trebui să o facă. Consultanți care doresc să auditeze partener le-a ajutat, trebuie să găsească mai întâi o cale de a deveni utile (gratuit sau imediat) partenerul pe ale căror clienți sunt vizați. Această practică nu funcționează întotdeauna de la început. Oamenii care fac acest lucru sunt „arse“ de câteva ori pe cei care nu se întorc datoria. Dar, în cele din urmă, ei vor face o cooperare (și de a primi toate beneficiile care decurg din aceasta), mai degrabă decât cei care se tem să facă primii pași.
Odată ce măsurile luate pentru a stabili o cooperare poate fi contagios dacă cooperarea este într-adevăr merită, cei care sunt implicați în ea, cu siguranta va beneficia. Cu toate acestea, trebuie să înceapă undeva, și să fie vizibil pentru „ademeni“ ceilalți și să genereze încredere. Prin urmare, managerii ar trebui să caute oportunități de a crea un mic, dar vizibile exemple ale comportamentului de cooperare, astfel încât partenerii pot depăși teama, ispită și scepticism.
Tabelul 30-1 listează unele tactici „rețea“, folosit de marile companii. Bazat pe observația mea directă a acestor tactici de lucru, precum și cu privire la motivele prezentate mai sus, le-am aranjat în ordinea eficacității.
Tabelul 30-1. Tactici pentru a realiza în rețea (aproximativ în ordinea eficacității)
• Colaborarea diferitelor departamente pe același proiect
• Organizarea de a lucra împreună la proiecte
• Reorganizarea in jurul oamenilor cu care vrem să lucreze mai mult
• Centralizarea anumite decizii
• Alocarea de fonduri pentru nivelul firmei pe acorduri de colaborare ( „libere“ resurse)
• cruce de sistem „parteneri relația cu clientul“
• Numirea coordonării practice
• Premii pentru activitățile de cooperare cu privire la un sistem de compensare
• plăți de transfer și alte mijloace de calcul
• Baze de date pentru a facilita accesul la cunoaștere
• Educație / conștientizare a resurselor disponibile
Două dintre cele mai bune tactici de creștere atmosferă de cooperare în cadrul companiei - o lucrare comună cu privire la personalul de proiect din diferite departamente și rotația constantă a personalului (de exemplu, numirea unui grup de oameni de a lucra într-o anumită perioadă de timp - un an, de exemplu, într-un alt grup).
Companiile, care a preluat cooperarea în creștere, sunt folosite astfel de tactici, chiar și în cazurile în care proiectul nu necesită participarea personalului diverselor departamente. De exemplu, o firmă poate angaja un consultant pentru a participa la echipa de audit, știind că angajatul este mai puțin productiv la locul de muncă. Aceste investiții sunt făcute în speranța că cooperarea viitoare între acești consultanți și auditori, cu care a lucrat, compensează pierderea de reducere a eficacității proiectului. Implicarea periodică a personalului dintr-un grup (de exemplu, o singură regiune geografică), pentru a lucra în altă parte, are același scop.
O tactică similară este eficientă în atragerea de comenzi care necesită funcționarea simultană a mai multor departamente sau birouri. Este important de remarcat faptul că acest lucru nu este un simplu „cross-selling“, în care diferite grupuri fac proiecte diferite pentru același client. Această abordare nu dă arta din grupuri diferite experiență împreună; și, astfel, acestea nu au posibilitatea să se cunoască reciproc și, prin urmare, să creadă unii pe alții. Prin urmare, obiectivul - pentru a obține proiecte care necesită colaborarea simultană a personalului din diferite departamente. (Această abordare are un avantaj semnificativ în ceea ce privește vânzările, t. Pentru a. Clientul vede motive clare pentru utilizarea personalului combinat al aceleiași companii. In conventionale cross-sell, în cazul în care funcționează fiecare grup numai pe sarcina, clientul este dificil de a vedea ce beneficii suplimentare pot fi obținute prin achiziționarea de servicii de la o companie).
Este evident că tacticile descrise mai sus sunt consumatoare de timp pentru a pune în aplicare și foarte costisitoare. Din aceste motive, ele sunt adesea neglijate. Dar ei sunt cu adevărat cele mai eficiente pentru a pune bazele pentru cooperarea viitoare. Multe companii au dat seama că, dacă fundația nu este stabilită, toate celelalte tactici descrise mai jos, își pierd sensul lor de orice fel. Nu există „trucuri“ pentru a crea o cooperare. Ca în altă parte, pentru profit nevoie pentru a face investiții.
Urmatoarea pe lista mea - această reorganizare. Multe companii au descoperit că cel mai eficient mod de a obține oameni să se unească - pentru a le-a pus într-un centru de profit. De exemplu, într-o firmă de avocatură bine-cunoscut, sa decis să combine personalul pe o bază sectorială, indiferent de domeniul de drept în care se specializează. Astfel, a fost creat situația în care un departament (de exemplu, taxa) nu a fost necesară pentru a solicita un alt (de exemplu, arbitraj) favorizează difuzarea oricărui client. Toți avocații erau acum în aceeași echipă și să lucreze cu un singur scop. O tendință similară de reorganizare (multidisciplinare), grupuri industriale apar în consultanță și, din ce în ce, în firmele de contabilitate.
În aceeași ordine de idei, crearea de „forțat“ proiecte mici interpersonale care duc la o viitoare cooperare, unele firme a crea bugete firmwide care să le permită să ofere resurse „liber“ pentru anumite grupuri (de exemplu, accesul experților), care îi încurajează să utilizeze resursele firmwide.
Alternativa - utilizarea unor astfel de fonduri pentru gestionarea investițiilor în cercetarea publică, de cercetare de piață dumneavoastră, dezvoltarea serviciilor, etc. Aceste abordări au dovedit eficiente, oferă o cooperare în acele domenii în care anterior nu a fost ... Acest lucru se datorează faptului că ele oferă oamenilor încrederea că ei vor plăti înapoi „favoarea“.
Unele companii au încercat să încurajeze cooperarea prin crearea de fonduri firmwide pentru remunerații (după fapt) angajaților sau grupuri care au demonstrat calități de „cetățeni corporativi“, și nu se reflectă neapărat în valoarea compensației lor. Astfel de abordări pot lucra, dar, în experiența mea, ele tind să stimuleze doar forme foarte explicite de asociere (de exemplu, evenimente speciale) și nu cooperarea de zi cu zi este esența lucrului în echipă. Această tactică este în general bună, dar utilizarea sa este rareori suficientă, dacă este utilizat singur.
Multe companii bine-cunoscute au obținut un succes prin utilizarea în comun (profit cross-centre) activități de formare și comitetelor. Această tactică consolidează cooperarea nu este chiar și cu ajutorul de formare ca atare întâlniri sau comitete, precum și cu faptul că angajații sunt reunite într-un mediu de lucru. Deși această metodă nu este atât de puternică (în opinia mea) ca tacticile descrise mai sus de participare transversală în proiecte și de rotație, acesta folosește aceleași principii.
Cu toate că plățile prin transfer (de diferite tipuri, cum ar fi taxele pentru cross-selling) au un anumit apel, observațiile mele indică faptul că acestea sunt „instrumente contondente“. Ele sunt dificil să reglați fin (acestea sunt fie prea recompensa sau nedovoznagrazhdayut) și, prin urmare, de asemenea, de multe ori nu reușesc ca reușesc.
De exemplu, în cazul în care taxele sunt plătite pentru recomandarea, atunci când un departament reprezinta un alt client nou, cum să decidă care este motivul pentru plata? Are dimensiunea de plăți în același caz, în cazul în care clientul este prezentat „pe un platou“, iar atunci când se face o prezentare. și este necesar să se efectueze etapele obișnuite pentru a obține afacere? Dacă nu, atunci în cazul în care linia de demarcație? Astfel de probleme sunt tipice atunci când se utilizează plăți prin transfer.
În cele din urmă, am ajuns la ceea ce eu numesc „mediatorii“ de cooperare: baza de date; schimbul de informații; schimbul de cunoștințe despre resursele disponibile; servicii și abilități care sunt disponibile oriunde în rețea. Am dat seama că astfel de tactici sunt un bun ultim pas (facilitarea punerii în aplicare a cooperării în cazul în care alte mecanisme sunt deja de lucru), dar este un prim pas de rău.
Așa cum am încercat să arăt, problema lipsei de cooperare nu apare din cauza lipsei de înțelegere a beneficiilor cooperării. Mai degrabă, aceasta este problema de a crea un mediu în care oamenii cunosc colegii lor suficient de bine pentru a fi siguri că revenirea în avans pentru serviciul lor, vor fi rambursate integral.
Nici unul dintre tacticile prezentate aici nu va rezolva problema lipsei de cooperare. Cu toate acestea, există un număr destul de tactici care pot atinge acest obiectiv. Dar nu se va întâmpla atât de repede. Prin cooperarea nu poate fi forțată, este necesar să se crească treptat.
Ponderea pe pagina