Organizațiile organice interacționează mai bine cu noua situație și să se adapteze rapid la schimbările și sunt în general mai flexibile. Pentru a înțelege mai bine organizația organică, acesta poate fi reprezentat ca un contrast direct cu „idealul“ al birocrației. În cazul în care abordarea mecanicistă se concentrează pe rolul organizației vysokostrukturizovannye, fișa postului cu abordarea organică poate consta dintr-o singură propoziție: „Fă ce crezi că este necesar pentru a face treaba.“ În mod similar, în decizia: „Tu ești expert în această afacere, și vă decideți.“ În cazul în care abordarea organică în absența unor standarde clare de evaluări ale angajaților și mai conduce auto-motivare si recompensa interior, nu sistem de control oficial dezvoltat în mod clar.
Caracteristicile tipului organic de organizare:
1. Specializarea vastă în lucrare;
2. câteva reguli și proceduri;
3. responsabilitate ambițioasă;
4. Nivelurile de control sunt neclare;
5. Sistemul de remunerare subiectivă;
6. Criteriile subiective pentru selectarea personalului;
7. relațiile sunt un caracter informal și personale.
Structura Adaptive sau organică de bord furnizează întreprindere de reacție rapidă la schimbările de mediu, pentru a facilita introducerea de noi tehnologii de producție.
Aceste structuri sunt ghidate de punerea în aplicare accelerată a unor programe și proiecte complexe, care pot fi utilizate în întreprinderi, asociații, la nivelul industriilor și a piețelor. De obicei, disting două tipuri de structuri adaptive: proiectare și matrice.
Structura Design este formată în proiectele de organizare de dezvoltare subînțeleg orice procese de sistem modificări țintită, de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi tehnologii sau produse, șantierele de construcții, etc.
Managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, structura de formare, planificare și organizare a muncii, coordonarea interpreților.
O formă de management de proiect este formarea unei unități speciale - echipa de design de lucru pe o bază temporară. Membrii săi includ de obicei expertiza necesară, inclusiv gestionarea. Managerul de proiect va avea autoritatea de proiectare așa-numitele. Printre ei sunt responsabili pentru planificarea proiectului, pentru starea graficului și progresul lucrărilor, pentru cheltuielile resurselor alocate, inclusiv stimulente financiare pentru angajați.
În acest sens, o mare importanță este atașat capului de capacitatea de a forma un concept de management de proiect, pentru a distribui sarcinile între membrii echipei, prioritățile și resursele în mod clar definite, abordarea constructivă la soluționarea conflictelor. La finalizarea structurii proiectului se încadrează și angajații # 63; Navigați la o nouă structură de proiect, sau revenind la poziția lor permanentă (cu contract de muncă - respins). Această structură este foarte flexibilă, dar există mai multe programe și proiecte specifice care conduc la fragmentarea resurselor și complică considerabil menținerea și dezvoltarea potențialului industrial și tehnico-științific al organizației în ansamblu.
În acest caz, managerul de proiect este necesară nu numai pentru gestionarea tuturor etapelor ciclului de viață al proiectului, dar, de asemenea, pentru a menține site-ul proiectului în rețeaua proiectelor organizației.
Pentru a facilita coordonarea sarcinilor în cadrul organizațiilor sunt create controale de masă de manageri de proiect, sau prin utilizarea așa-numita structură de matrice.
Pentru prima dată în structura matricei oricărui producător de computere, în tranziția IBM la o structură de matrice a fost o reacție la schimbarea adâncimii și intensitatea impactului unui număr de factori de mediu: intensificarea fluxului de informații, resurse financiare și umane limitate, prezentând cerințe ridicate la ambele funcționale și produsul direcție. De aici există un sistem de dublă subordonare, atunci când un angajat, în același timp, doi căpitani - funcțional și un magazin alimentar. Prin urmare, matricea relație este formată din trei tipuri de roluri:
- lider principal, pentru a menține un echilibru în lanțul dublu de comandă;
- șefii de direcții funcționale și de produs, „divide“ între ele într-o matrice de celule subordonat;
- Liderii matricei celulelor, care raportează aceleași capetele băcănie funcționale și la (Fig. 7).
tehnologie de tranziție la o structură de matrice compusă din două etape. La început, grupuri de lucru temporare pentru produs, proiect sau teritoriu. Aceste grupuri sunt formate din reprezentanți din diferite părți ale organizației. Formal, acești reprezentanți sunt în unități, delegate lor, dar ar trebui să fie, de asemenea, obiectul și șeful grupului operativ.
În a doua etapă aceste grupuri au statut de unități permanente. În a treia etapă în grupul constant este atribuit liderului formal, responsabil de integrarea tuturor activităților în cadrul grupului de la început până la sfârșit. El este înzestrat cu puteri adecvate și intră într-o relație de afaceri cu șefii de piese funcționale și de produs.
Structura matriceală atrage lideri de mare capacitate de a se adapta la schimbările de mediu prin simpla schimbare a echilibrului dintre resurse și rezultate, precum și caracteristicile produsului, tehnice și scopuri administrative.
Este singura structură cu legături orizontale puternice, care, în combinație cu o multitudine de legături verticale punerea în aplicare a mecanismelor de putere și de luare a deciziilor în domeniu. O astfel de situație se dezvoltă capacitatea lucrătorilor și făcându-le participanților la procesul de luare a deciziilor. În același timp, structura matricei este dificil să se introducă, greoaie și costisitoare pentru a funcționa. Unii specialiști numesc „ideală de management“ si sunt sceptici cu privire la aceasta.
Printre dezavantajele organizării matricei, de obicei, se accentuează complexitatea și, uneori, nu destul de clar în structura sa. Halozhenie verticală și competențe orizontale subminează unitatea de principiu de comandă, care de multe ori duce la conflicte și dificultăți în procesul de luare a deciziilor. Atunci când se utilizează o structură de matrice este mai puternică decât în structurile convenționale, dependența de mustață # 63; ECHA relație excelentă între cotrudnikami.
În ciuda tuturor acestor dificultăți, organizația matrice este folosită în multe industrii, în special în industriile mari consumatoare de cunoștințe (cum ar fi fabricarea de echipamente electronice), precum și în unele organizații, sfera non-producție.
De exemplu, în organizațiile mari în unele unități pot fi o structură mecanicist, în timp ce altele - organic. De multe ori, de exemplu, structurile mecaniciste sunt utilizate în unitățile de producție și în cercetare - organice.
Dacă ați găsit o greșeală în text, evidențiați cuvântul și apăsați Shift + Enter