3.7 Structura de management Brigadnaya
Brigadnaya (comandă) structură este un alt tip diferit controlează vizibilitatea structurilor organice. Ea se bazează pe forma de grup de co-stavlyaet de organizare a muncii și a producției, oferind, dar cunoscut în întreaga lume, inclusiv în țara noastră.
Cu toate acestea, numai în 80-e. secolului XX. au existat obiective OMS Moznosti pentru a profita la maximum de toate pre-active formular. Ei au nevoie mai întâi să-otne accelerare a STI toate procesele legate de actualizarea produselor și a tehnologiei, orientarea multor companii din capacitate mică a pieței, a crescut cerințele de calitate a clienților de servicii și de a efectua ordinele de timp-TION. Ca răspuns la aceste noi condiții de organizare a început procesul de reducere și de reducere, unitățile sale primare de dimensiuni. Acesta a fost în acest moment a devenit o formă-MENT echipe de muncitori, ingineri, tehnicieni și manageri, are o producție-Ness și auto parcare independentă, pe deplin responsabil pentru re-rezultatele activităților lor.
Principiile pe care structura brigadă, baza gap-shayut a structurilor de management-comandă și control. Care sunt principalele: operațiuni autonome; Soluții-TION auto-acceptare și de coordonare pe orizontală; Swap link-uri conexiuni flexibile de tip birocratic; atracție pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor de personal din alte sub-TION, care distruge diviziunea tradițională a producției, inginerie, economie și servicii de management pe un sistem izolat cu obiectivele și interesele sale. Structura de control EXEMPLU constând din grupări stranute Rabo este prezentat în Fig.7.
Trecerea la structura brigada necesită, de obicei, de formare pe termen considerabil, care este în primul rând legată de distribuția tuturor grupurilor de personal (echipe), numărul de membri care ne-mari (de obicei, de până la 10-15 persoane). Un grup de lucru prezidat de cap, natura muncii sale este determinată de conceptul de muncă grup povoy, care încurajează sprijinul reciproc, interschimbabile-complementaritate, responsabilitatea personală, orientarea cererilor de a solicita-teley. Acest lucru se schimbă în mod semnificativ cerințele pentru calificarea angajaților: se acordă preferință persoanelor cu universale ZNA-niyami și abilități, pentru că numai ei pot oferi inter-interschimbabilității și flexibilitate la schimbarea de grup efectuat Reversul-TION. Echipele extins în mod semnificativ funcțiile de muncă de muncă, porecle și îmbunătățite calificările lor, ca urmare a dezvoltării mai multor meserii și profesii și capacități mai bune de dez-ment. Combinația dintre colectivă și individuală, respectiv, pentru calitatea muncii sale și rezultatul final reduce drastic nevoia de control formal.
Prin urmare, modificarea condițiilor de plată, direcția lennye în primul rând la stimularea cooperării-lea punct de vedere economic și creșterea interesului în creștere de la-byley și venituri. Echipele au intrat sisteme flexibile predusmat Riva relație strânsă între nivelul salariului fiecărui membru al grupului și rezultatele generale.
Aceasta este concluzia, de exemplu, în Lucrările Kaluga Turbine (KTZ), brigada pe scară largă a introdus Organizația Muncii. Experiența a demonstrat necesitatea de a crea condiții speciale de organizare a conducerii și modificările organizatorice grupurile de control brigadă orientate structură. În acest scop, compania a fost format de planificare și management de producție, integrând toate activitățile de departamente, direcții și servicii de planificare, de formare și de control ia-TION în brigăzile. Metodologia de planificare a fost modificat și elaborat de contabilitate a costurilor întrebări Brigadier ca bază economică a interesului colectiv de material. Experiența KTW a confirmat faptul că cel mai dificil nu este procesul de organizare a echipelor, precum și crearea condițiilor necesare pentru funcționarea normală și eficientă.
Diseminare a structurilor de brigadă în străinătate (de exemplu, în Statele Unite ale Americii de 1984, mai mult de 200 din cele mai mari 500 de corporații au creat diferite de gradul de autonomie al echipei) - a stimulat dezvoltarea relațiilor economice în interiorul pieței și a condus la o reducere semnificativă a personalului administrativ la nivelul secundar. Acesta este un rezultat logic al Uniunii într-o echipă de specialiști care cunosc problema și cum să le rezolve, și nu necesită îndrumări suplimentare de mai sus.
Una dintre cele mai recente evoluții, pentru a dezvolta ideea de structuri de management organice flexibile, construcția lor este sub forma unei piramide inversate, în care nivelul superior al ierarhiei specialiștilor profesioniști retrase, în timp ce șeful organizației este situat în partea de jos a circuitului (Figura 8). Astfel de structuri pot fi utilizate în cazul în care profesioniștii au experiența și cunoștințele necesare pentru a le permite să acționeze în mod independent și competent pentru a satisface nevoile clienților. În primul rând se referă la organizațiile de sănătate și educație, în cazul în care sunt concentrate un număr mare de profesioniști care lucrează pe cont propriu sau cu sprijinul personalului auxiliar.
Fig. 7 Structura organizatorică constând dintr-un grup de lucru (echipaje)