Împreună cu modele strategice, un număr mare de matrice strategice, printre care cele mai cunoscute: matricea Ansoff, matricea cota de piață relativă matrice BCG „oportunitate / vulnerabilitate“ matrice „creștere / creștere“ matrice „GE“ / „McKeen - si „et al.
cota de piață relativă este raportul dintre ponderea organizației în piață pentru a partaja aceeași piață, cel mai mare concurent. De exemplu, în cazul în care cel mai mare concurent companiei A la fabricarea de articole pirotehnice este de cinci ori cotă mai mică din piață, cota de piață relativă (SDT) societate A este egal cu 5 (scris 5x sau 5.0x, sau 5) și SDT concurent, respectiv, va fi egală cu 0,2 ×.
Acest indicator este mult mai important decât valoarea absolută a cotei de piață deținută de organizație. pondere mai mare în raport de piață corespunde, de obicei, la profitabilitatea mai mare a organizației. Fig. 3.6 arată profitabilitatea diferitelor concurenți într-un singur segment de afaceri.
Diagrama poate fi afișat date empirice pentru a determina cât de departe imaginea reală a modelului de așteptat. Dacă există o deviere de la modelul normal, rezultatul cercetării, s-ar putea găsi că acesta este asociat cu o astfel deoarece: •
definită în mod corespunzător segmentului de afaceri; •
lider de piață este un „adept inteligent“ care știe cum manevră delicată de a crește prețurile sau de a reduce costurile pe care compensează întârzierea în economiile de scară și a lipsei de experiență; •
Lider de piață donează profit curent pentru beneficiile strategice;
cota de piață relativă (raportul dintre ponderea organizației în piață cu ponderea cea mai mare concurent)
Fig. 3.6. Dependența de rentabilitatea relativă a ponderii • Industria are o capacitate în exces, dintre care majoritatea pot fi găsite printre concurenți mai mari; •
industria nu se aplică economii de scară, nu există beneficii ale poziției companiei sau experiențele sale.
Studiul acestei relații a condus la dezvoltarea unui instrument foarte util - matrice „oportunitate / vulnerabilitate“.
Matrix "oportunitate / vulnerabilitate". benzi de reglementare a inclus între două linii curbe ce caracterizează rentabilitatea medie a segmentului de afaceri al industriei, în conformitate cu așteptările normale în ceea ce privește ponderea relativă a segmentului de piață oferă o idee despre oportunitățile și amenințările organizației, situate pe matricea prezentată în Fig. 3.7.
Ponderea relativă a pieței (raportul dintre ponderea organizației în piață cu ponderea cea mai mare concurent
bar de reglementare reprezintă o zonă în care aproximativ 80% sunt organizații observate. Misses de afaceri în acest domeniu nu este tipic (doar 20% nu primesc în interiorul benzii). banda de reglementare se bazează pe probele pe segmentul de business al poziției și a rentabilității acesteia, și de multe ori vopsite în culoare galbenă (deci este, de asemenea, cunoscut sub numele de „bananogramma“).
Din matricea rezultă că poziția de afaceri, care are un nivel ridicat SDT, sunt foarte valoroase, astfel încât managerii ar trebui să depună eforturi pentru a participa la o astfel de afacere, și nu trebuie să se aștepte că vor primi o rată mai mare de rentabilitate, atâta timp cât cele mai multe dintre produse nu Este nevoie de poziția de lider pe piață și poziția puternică a urmăritorului, care SDT va fi cota de cel puțin 70% din lider.
O altă concluzie este aceasta: indiferent de poziția de pornire a organizării pieței este recomandabil să se depună eforturi în mod constant pentru a crește cota de piață în segmentul de afaceri. Ea are semnificația de „muncă“ asupra afacerii cu 0,2 × cota relativă de piață și să se asigure că poziția sa a fost 0,5x; îmbunătățirea poziției unei afaceri de la 0,5x la 1,0x, de la 2,0x până la 3,0h și așa mai departe. d.
Cu ajutorul matricei poate fi aproximată, care rentabilitatea poate fi de așteptat pentru o anumită poziție, și, astfel, pentru a determina avantajele schimbării unei anumite poziții și se compară cu costurile preconizate pe termen scurt pentru punerea în aplicare a tranziției.
Și, prin urmare, pentru a determina dacă este sau nu pentru a încerca să mărească produsul specific SDT și în ceea ce va fi maximizate rentabilitate segment rublei investit.
Dar! Strategic poziție interesantă este acele organizații care ocupă una din poziția 80%, situată în zona de bar de reglementare, și întreprinderile care se află dincolo: de exemplu, A și B, ca o afacere B are capacitatea de a crește profitabilitatea existente de mare SDT, și de afaceri A SDT poate crește atunci când cea mai bună a rentabilității.
Cu toate acestea, de afaceri O vulnerabilitate constă în faptul că reducerea prețului de lider de piață în organizarea totală de profit va scădea cu aproximativ la nivelul pragului de rentabilitate (a se vedea. Matricea din Fig. 3.7).
BCG matrice. Destul de des folosit de metoda companiei din Boston Consulting Group - (. Figura 3.8) Boston Consulting Group (BCG), sub care societatea clasifică toate tipurile de afaceri în funcție de matricea lor de „creștere / actiune“.
Axa verticală - rata de creștere a pieței - determină măsura atractivitatea pieței. Piața în creștere mai rapid, cu atât mai mult compania care acționează asupra oportunităților sale de a crește cota de piață, într-un ideal - „mananca“, întreaga creștere a pieței și de a lăsa nimic concurenților. Pentru că, în primul rând, oferă mai noi producții, care reprezintă ținte excelente pentru achiziții, și, în al doilea rând, concurenții sunt întotdeauna în special apere cu gelozie cota lor de piață absolută (în scopul de a preveni scăderea cifrei de afaceri) și nu este la fel de sensibil la schimbările din SDT, care piața se schimbă rapid, ei nu pot observa chiar. „Pisici sălbatice“
elemente de afaceri, care au o pondere mică a piețelor în creștere. Ei au nevoie de o mulțime de resurse chiar și pentru a menține cota sa, să nu mai vorbim de creștere a acesteia. Managementul ar trebui să analizeze cu atenție ce fel de „pisici“ ar trebui să se transforme într-o „stea“, și care sunt de eliminare „= -
Elemente de afaceri cu o rată scăzută de creștere și o cotă de piață mică. Ele pot genera venituri suficiente pentru a se întreține, dar nu promit să fie surse de venit mai grave
Emergente elemente ale afacerii, cu o cotă de piață mare. Ele necesită, de obicei, o investiție puternică pentru a susține creșterea rapidă. De-a lungul timpului, creșterea lor încetinește, iar ei devin „vaci de numerar“
elemente de afaceri cu o creștere redusă și cota de piață ridicată. Pentru a menține cota de piață a acestora necesită în mod semnificativ mai puține investiții. În această parte a veniturilor ridicate pe care le aduc, compania folosește pentru a-și plăti facturile și pentru a sprijini alte elemente strategice de afaceri este mai mult
cotă mică de piață relativă,%
Fig. 3.8. Creștere-parts matricea Axa orizontală - ponderea relativă a pieței - compania determină poziția de putere pe piață.
Ponderea relativă a pieței este de o importanță fundamentală, deoarece o unitate de afaceri mai mare a societății în comparație cu concurenții săi (având ridicat SDT 1,0x mai mare) trebuie fie costuri mai mici sau prețuri mai mari, sau ambele, și, prin urmare, ar trebui să fie mai profitabilă decât concurenții săi în această afacere, are o cotă de piață mai mică.
Atunci când împărțirea matricei „creștere / acțiune“, în acest sector poate fi împărțit în patru tipuri de condiții de afaceri.
matricea BCG se completează după cum urmează: în primul rând de calcul și (sau) definit de expert „divide“ original - punctul corespunzător valorii ratei medii de creștere a pieței și nivelul mediu al cotei sale și rascherchivayut menționat patru sectoare.
Coordonatele precalculate (valori ale creșterii și a cotei de piață) pentru fiecare activitate sunt introduse într-o matrice sub formă de bule, a cărui mărime este direct proporțională cu volumul vânzărilor de afaceri în cauză.
Matrix „creștere / creștere“, în formă vizuală compararea creșterii în producția anumitor bunuri într-un anumit segment de organizație sau de afaceri, cu o creștere a pieței în ansamblu, ne permite să vedem modul în care cota de piață într-un anumit membru (fig. 3.9).
Fig. 3.9. „/ Creștere de creștere“ matrice
Fig. 3.9 trei organizații concurente pe o anumită perioadă de timp (de obicei, luate intervalul de timp de la 3 la 10 ani) au fost considerate ca un exemplu.
După cum se vede din figură, organizația numărul 1 crește mai lent decât piața (astfel, se pierde o parte din piață). Cea de a doua cea mai mare organizație crește în același ritm ca și piața în ansamblu, precum și organizarea sub numărul 3, care are cea mai mică cota de piață este în creștere mai rapid decât concurenții săi. Trebuie remarcat faptul că, în matricea organizațiilor „creștere / creștere“ sunt întotdeauna situate la aceeași înălțime, care corespunde la fel pentru toate creșterea pe piața globală. 3.5.