Organizațiile care deservesc mediul, cum ar fi o firmă, sunt într-o cooperare bilaterală constantă cu mediul înconjurător. Acestea sunt scoase din mediul unui număr de tipuri de resurse, acesta se adaugă la costul, și dă-le înapoi sub formă de bunuri și servicii.
Organizația reprezintă un consens în flux timp a diferitelor resurse, rezervoare de amortizare (stocuri, bani, oameni, informații), care echilibrul de ajutor și de a menține fluxurile. Ei nu se mișcă într-o direcție și să formeze un circuit cu feedback pozitiv și negativ.
În cadrul organizației, există două fluxuri principale (straturi) de activitate (sau două subsisteme): 1) materialul oferă un subsistem, care este ocupat de procesarea resurselor primite în bunuri și servicii; 2) Subsistemul de management, a cărui sarcină este de a ghida și controlul asupra activităților organizației.
Oferind în același timp subsistemul logistic, de obicei, trebuie să se ocupe cu un set diferit de resurse (materiale fizice, bani, informații și resurse umane), subsistemul de management al muncii sunt informații materiale. Matricea de informații prelucrate de către primul subsistem coincide parțial cu matrice necesară pentru activitatea administrativă, dar, în general, diferit de ea.
În cadrul subsistemului de control are două moduri de bază de control: managementul strategic și managementul operațional. [3]
activități strategice de management asociate cu producția de scopurile și obiectivele organizației și la menținerea unui număr de relații între organizație și mediul, care îi permit să își atingă obiectivele, să îndeplinească capacitățile sale interne și vă permit să rămână sensibile la cerințele externe.
În plus față de potențialul de a permite funcționarea viitoare a organizației, alte produse finale ale managementului strategic sunt structura și schimbările sale de a asigura sensibilitatea la schimbările din mediul extern. Compania antreprenorială este nevoie de capacitatea managerială de a observa și de a explica schimbările externe, care trebuie să fie combinate cu capacitatea de a conduce acțiunile strategice necesare care răspund; capacitățile materiale pentru a dezvolta, testa și implementa noi produse și servicii.
Aceste capacități respective definite în parte de către organizația arhitectonică. Aceasta se referă la:
1. instalații de producție, capacitatea lor, capacitățile și tehnologie;
2. capacitatea și abilitatea de a procesa și transferul de informații;
3. Sarcinile organizatorice ale indivizilor și grupurilor;
4. recompense și penalizări pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite;
5. Structura și dinamica puterii;
6. sisteme și proceduri;
7. organizatorice cultură, norme, valori și modele ale realității care stau la baza comportamentului organizațional.
oportunități strategice sunt parțial determinate de calitatea angajaților săi, inclusiv:
1. Atitudinea de a schimba;
2. Tendința de a-și asuma riscuri;
3. Capacitatea de a rezolva problemele legate de activitățile strategice;
competențe profesionale (de exemplu, în domeniul proiectării și dezvoltării de produs, pilot de producție, clarificarea reacția pieței);
6. Motivația de a participa la activități strategice.
În general, sarcina de control, a ocupat probleme strategice, este de a:
1. să identifice și să efectueze schimbări strategice în cadrul organizației;
2. să creeze o arhitectură organizatorică a favoriza schimbarea strategică;
3. Selectați și instrui angajații (interpreți și lideri) capabile de a efectua schimbări strategice.
În timp ce de lucru privind managementul strategic menit să ofere o poziție strategică, care va asigura viabilitatea viitoare a organizației într-un mediu în schimbare, managementul operațional al companiei a fost folosind poziția strategică existentă, în vederea atingerii obiectivelor organizației. Managerul comercial al companiei, care se ocupă cu strategia, oferind un potențial de rentabilitate constantă și gestionarea operațiunilor în curs de desfășurare este ocupat transformarea clădirii într-un profit real.
Conducerea operativă a activității de bază este identificarea și punerea în aplicare a unor astfel de forme de activitate ale organizației, care să asigure atingerea obiectivelor din ce în ce.
Produsul final este operațional - furnizarea de bunuri / servicii pentru clienți pentru o anumită taxă. Societatea este asigurată de activități, cum ar fi achiziții, producție, vânzări și marketing. sarcinile de management includ sarcini comune operaționale definitoriu, motivația, coordonarea și supravegherea manageri și executanți în cadrul companiei, în timpul executării sarcinilor.
Atât managementul strategic și operațional necesită crearea și menținerea unui anumit organizațional arhitectonică, selectarea și instruirea personalului cu pregătire și motivare corespunzătoare. Cu toate acestea, toate aceste momente sunt destul de diferite pentru cele două tipuri de control.
În timp ce gestionarea direcție strategică a ocupat tinde să se schimbe, înclinat să își asume riscuri, au abilitățile ghida dezvoltarea de noi direcții, de gestionare, de orientare operațională ocupat, vorbește modificări dispozitivului de atenuare și abordare prudentă a riscului, competente în diagnosticul, coordonarea și controlul activităților complexe . El afirmă modul de îmbunătățire a activităților anterioare ale organizației, fără a schimba orientarea.
Acest lucru este prezentat în Tabelul. 3.1.2.
Tabelul 3.1.2. Compararea organizațiilor arhitectonice
După cum se vede din tabel, cultura strategică este deschisă, flexibilă și inventiv; Cultura operațională tinde să se schimbe controlul și eficiența.
Tabel. 3.1.2 arată în plus că sistemul de control, structura de informații a organizației și autoritățile de asemenea, diferă în mod semnificativ în managementul strategic și operațional.
Comparație Tabel. 3.1.1 și 3.1.2 arată că există o relație strânsă între tipurile de comportament organizațional și tipurile respective de control: management strategic necesită un comportament antreprenorial și de management operațional - incremental. Aceste legături pot fi reprezentate ca o matrice simplă.
Problemele ridicate în această carte este format din trei grupe:
1. Cum se determina tipul organizației combinate, care optimizează șansele companiei de succes (acest capitol dedicat follow-up de ore. 3).
2. Cum se poate asigura o tranziție eficientă de la un tip la altul (a se vedea. Cap.
3. Cum de a oferi „fericit“ tipuri de combinații de coexistenta (a se vedea. Cap. 6.5).
[1] În următoarele capitole, care va fi dedicat companiei, acesta este uneori folosit, termenul „competitiv“ în loc de „operațional“.
Literatura de specialitate descrie două tipuri de comportament organizațional: elementare și antreprenoriale. managementul comercial al firmei este format din două activități complementare: strategice, care este asociat cu dezvoltarea potențialului companiei viitorului, și operativ, realizarea potențialului existent în venituri și creșterea companiei. Managementul strategic presupune un comportament organizațional antreprenorial și de management operațional reușește din cauza comportamentului incrementală.
De la planificarea strategică la managementul strategic
În efectuate prin examinarea evoluției sistemelor de control dat trecerea logică de la un sistem la altul. În practică, această evoluție progresivă a fost lent, instabil, și a fost însoțită de numeroase provocări ori de câte ori noul sistem distruge ordinea stabilită de lucruri în cadrul companiei. Evoluția planificării strategice a managementului strategic și apoi prezentate în acest capitol prezintă exemple de astfel de dificultăți.
Îndoieli cu privire la planificarea strategică
Istoria de dezvoltare a sistemelor de control este un circuit de inovații. Ca apar probleme de companie progresivă a dezvoltat și testat noi forme de guvernare. Unele sisteme s-au dovedit inadecvate, altele - cu succes. Sistemele de succes adoptate de alte firme. În timpul acestui proces, o bază practică de testare și de eroare pentru sistemele descrise în Sec în curs de dezvoltare. 1.2. Ei au fost similare cu pastile medicale, ajutând la vindecarea simptomelor, mai degrabă decât să elimine cauzele bolii. În cazul în care tratamentul a ajutat, a fost folosit până nu apare noua pilula (sistem). Dacă nu ajuta, atunci tratamentul discreditat și a început căutarea din nou.
Planificarea pe termen lung, așa cum sa discutat în Sec.
1.2, a fost răspunsul companiei la o creștere rapidă, mărimea și complexitatea. 50 # 8209; societăților combinație a acestor factori, a atins un nivel la care nu mai este posibil să se bazeze pe bugetarea ca un sistem de pregătire a companiei pentru viitoarele provocări competitive și nevoia de fonduri a fost. Răspunsul a venit într-un plan pe termen lung, care sa dovedit rapid utilitatea și a fost adoptată de majoritatea numărului mare și semnificativă a firmelor mijlocii.
Planificarea strategică, care a apărut în 60 # 8209; e, mai puțin de 10 ani de la planificarea pe termen lung, a existat o istorie complet diferit de dezvoltare. Este demn de reamintit faptul că stimul pentru apariția lui au fost saturarea pieței și încetinirea într-o serie de firme. În timp ce saturația și motivele întârzierii prost înțeleasă. Cu toate acestea, era clar că planul companiei pentru viitor bazat pe extrapolarea tendințelor din trecut, așa cum se face în planificarea pe termen lung, a devenit periculos.
Planificarea strategică este în mare măsură un multi-fațete, complexe și necesită mai mult timp pentru a procesa decât o planificare pe termen lung. A fost încă o altă noutate în seria de altele care nu au avut nici o garanție că investițiile semnificative ale companiei pentru punerea sa în aplicare va fi justificată.
Primele rezultate au fost dezamăgitoare. Planificarea strategică este de obicei impusă companiei entuziast - liderul suprem, nu a găsit înțelegere suficientă de la el a atras manageri și perceput ca un alt exercițiu în completarea formularelor numai în interesul sediul companiei de # 8209; un apartament. Noua strategie nu a adus rezultate imediate, dar costurile lor au fost mai mari decât era de așteptat. Planificarea strategică pentru a oferi o rezistență din partea celor afectați managerii lor, care au căutat să saboteze această inovație. Când liderul suprem al entuziasmului decolorat și a atras atenția asupra altor probleme, de multe ori Sabotage a atins un asemenea nivel care a dus la o revenire la vechiul sistem (bugetare și planificare pe termen lung).
exemplu extrem de clar și convingător al acestei regresie este experiența secretarului american al apărării, Robert McNamara, care a introdus în sistemul american DoD STFP (planificare - programare - bugetare). Până la McNamara a fost capabil să depășească rezistența de planificare datorită calităților sale personale și sprijinul acordat pentru el de către președinții Kennedy și Johnson, sistemul de STFP a fost folosit, deși fără tragere de inimă, a spus ministerul. După ce a părăsit McNamara, forțele de inerție și de restricție rezistență a început să se transforme într-un plan de fostul proces politic al bugetului.
De la # 8209; a acestor dificultăți, recunoașterea planificării strategice, spre deosebire de planificarea pe termen lung a fost lent. Nu mai puțin de 10 ani de la planificarea strategică de lansare a început să atragă atenția pe scară largă și a firmelor aplicate. În acest timp, experiența McNamara a fost repetată de multe firme comerciale, în cazul în care planificarea strategică „a degenerat“ într-o planificare pe termen lung și bugetare. De exemplu, practicantul lider de astăzi de planificare strategică a companiei americane „General Electric“, a făcut de două ori înainte de încercări nereușite încorporate cu succes procesul utilizat în prezent de către managementul general al companiei.
3.2.2. Este profitabil să-și planifice?
Unul dintre primele studii a ridicat întrebarea: Este mai bine pentru a da rezultatele fuziuni și achiziții de firme planificate strategic decât achizițiile efectuate cu ocazia, pe baza intuiției și a experienței? Rezultatele acestui studiu sunt prezentate pe scurt în următoarele două paragrafe.