Dragă Gemba Antrenorul,
Sunt luptă pentru a înțelege ceea ce oamenii spun prin „sistem Ling“ (un sistem de producție slabă)?
Este clar! „System“ - unul dintre acele cuvinte, precum și de cultură, care sunt de o importanță pentru fiecare persoană care-l folosește, dar nici una dintre aceste valori nu este ca exact - care este confuz. „Sistemul“ în Ling este utilizat într-o varietate de valori foarte diferite și, în mod specific, cuvântul poate adăuga la confuzie, mai degrabă decât o clarificare a ceea ce se întâmpla.
Începând cu definiția oficială, ne aflăm imediat într-un necaz? „Sistemul“ are două definiții de bază:
- O colecție de elemente care lucrează împreună, ca parte a unui mecanism care interacționează sau de rețea; întreg care este mai mare decât suma părților sale integrate.
- Un set de principii sau norme, în conformitate cu care se face ceva; schema organizat sau metoda.
Sau pentru definirea gânditorii sistemice Donella Meadows:
* System - un set de elemente interdependente coerent organizate astfel încât să se obțină ceva. Dacă aveți un minut să se gândească la asta, vei vedea că definiția sistemului ar trebui să conțină următoarele lucruri: elemente, relații, și funcția sau scop.
Cea mai veche mențiune a „sistemului“, în Lin, cu care am întâlnit - în traducere Art Smolli (Art Smalley) Japoneză Tayiti Ono prefața la prima broșură a sistemului de producție Toyota:
„TPS (Toyota Production System) este un set de activități interdependente care vizează eliminarea mudy pentru a reduce pierderile, îmbunătățirea calității și creșterea productivității.“
Acest „sistem“ este interpretat în moduri diferite. În primele zile de copiere a liderilor de automobile Toyota gândit a sistemului de producție Toyota ca un set de proceduri de producție pentru a obține o performanță mai bună. gândirea lor de bază a fost - dacă ați copiat ceea ce face ca Toyota, atunci veți obține aceleași rezultate. De exemplu, îmi amintesc foarte bine planta, care a fost proiectat pentru a simula standardele exacte ale Toyota, plasând foarte puțin spațiu pentru materiale, echipamente și adaptări. Deoarece procesele nu funcționează la nivelul proceselor produselor Toyota, care a fost refacuta, umplut cu tot, și este un întreg nu a reușit.
Apoi, Stiven Spir și Kent Bowen (Steven Spear și Kent Bowen) a scris un articol foarte influent „Decodificarea ADN-ul Toyota Production System“, în care au sugerat că TPS se bazează pe un sistem de reguli:
- Regula # 1: Toate lucrările trebuie să fie extrem de precis determinată în raport cu conținutul, succesiunea, timpul și rezultatele.
- Regula # 2: Fiecare conexiune de client-furnizor trebuie să fie directă, ar trebui să fie lipsită de ambiguitate criteriu pentru selectarea da sau nu, la trimiterea solicitărilor și primirea răspunsurilor.
- Regula # 3: Calea de deplasare a fiecărui produs sau serviciu trebuie să fie simplu și direct.
- Regula # 4: Orice îmbunătățire trebuie să fie făcută în conformitate cu metoda științifică. sub îndrumarea unui profesor, la cea mai mică măsură posibilă, nivelul de organizare.
În ciuda o descriere destul de apt din partea acestei abordări sa dovedit a fi destul de neajutorat pentru a juca gândire Toyota, deoarece a încurajat un mod mecanicist de gândire și de înțelegere a „reguli“, care sunt atât de puternice în gîndirea occidentală, în timp ce Toyota a blocat mult mai mult sistem de „organic“ viziune“ gândire oameni „(“ oameni sistem de gândire „). Veteranilor a spus, directori Toyota, TPS a fost într-adevăr, metoda de forțând oamenii să gândească, mai degrabă decât prin legarea lor reguli mai stricte.
De îndată ce instrumentele devin mai bine cunoscute, există o altă interpretare, care este unul din „sistem de control“, un set de metode care urmează cu cea mai mare rigoare. Această versiune a început cu abordarea unei „celule de model“ și cum să distribuie aceste celule de model în întreaga întreprindere prin crearea de „sistem“ „guvernare“ sprijin. Poate cel mai bun indicator al abordării sistemului de gestionare este Dzhon Tussen (John Toussaint), care practică Ling ., în spitale, în cele mai mari structuri pe care le puteți imagina în marea sa carte „de management de recuperare“ (managementul pe MEND), el prezintă propria sa viziune asupra sistemului de control:
- Celula de model - pentru a arăta restul organizației, cum și ce se poate face, precum și pentru diseminarea de instrumente.
- Valorile la nivel de organizație și principii care vor ghida activitatea.
- Asistența centrală de birou și suport (un birou central de promovare).
- Sistem de management, avansat în prim plan, cu standard de lucru lider.
- Spread-ul (standard) funcționează prin intermediul sistemului.
- Restructurarea restul organizației, oamenii, politicile și practicile organizației care va sprijini acest lucru.
De asemenea, este o abordare foarte puternic, dar apoi, din nou, ne aduce la un mod foarte mecaniciste de gândire și de înțelegere a „sistemului“, in timp ce Toyota, in conformitate cu profesorul Takeuchi (Takeuchi), se vede pe sine ca un „tomate verde“, care este în continuă evoluție, dar niciodată ajunge la maturitate:
1.Total Calitate - Total de calitate; 2. Sistemul de producție - sistem de producție; 3. Integrarea furnizor - Integrarea cu furnizorii; 4. Implicarea personalului - Implicarea personalului; 5. Dezvoltarea produsului - Dezvoltare (îmbunătățire) produse; În centru: Cele 5 axe pentru Satisfacția clientului - sistem cu 5 axe de satisfacție a clientului.
Apoi, Excelenta Sistemul Sommer-Allibert (Sistem de îmbunătățire a Sommer-Allibert)
orbită externă: 1. Implicarea furnizorilor - Implicarea furnizorilor; 2. Implicarea personalului - Implicarea personalului. orbită medie: 1. Globalizarea - Globalizarea; 2. Inovare - Inovare; Eficiență - Eficiență. Orbita interior: 1. Costuri - cost; 2. Calitate - Calitate; 3. Termene - Termene limită. În centru - satisfactia clientului.
Și apoi excelență Sistemul Faurecia (Fores Improvement System) (Fores înghițit Allibert)
Baza piramidei: 1. Implicarea personalului; 2. Parteneriat cu furnizorii. În mijlocul piramidei: 1. Conducerea; 2. Dezvoltare; 3. Producție; 5. clienti. Partea superioară a piramidei: 1. Calitatea; 2. Costul; 3. întârzieri.
Sistemul, care continuă și astăzi, decenii mai târziu. Ceea ce a însemnat, în toate cele trei cazuri a fost principalele provocări. cu care compania a fost forțată să se confrunte. În multe feluri, „sistem“ se încadrează în definiția unui set de instrumente interdependente, precum și orice sistem de management.
Ce îi frustrează pe tatăl meu în ziua de azi, nu este ceea ce a fost configurat să facă. Studiind Toyota din anul 1975 și având propria sa „aha!“ subliniază progresele în fabricile Toyota și departamentele de inginerie Freddie înțeleg sistemul ca un set de interdependente „probleme tipice / soluții tipice.“
Fiecare proces are cel puțin un miskontseptsiyu mare, care reduce eficacitatea acestuia. În primele zile, în Valeo (Valeo), cele două mari miskontseptsii duce la celule de producție ineficiente:
- Oameni, mașini, materiale, metode (variație în ele) creează instabilitate în fluxul de piese și a făcut imposibilă pentru a alinia activitatea în flux.
- loturi mari copleșiți de materiale procese.
Freddy, respectiv, distribuit ( „clase pe competențe filetare și plasare“ ( „flux și aspect ateliere de lucru“) pe toate plantele, precum și studii privind SMED. Șefii fabricilor și echipe corporative centrale au elaborat un set de proceduri și practici pentru a obține rezultatele dorite. Și a fost birocrația în sine.
Unul dintre procese aleatoare din experiența a sistemului de producție Valeo a devenit omniprezent „foaie de parcurs“. La un moment dat, nedumeriți de diferite de învățare și a lecțiilor, care au marcat de colaborarea cu Toyota și călătorii frecvente la furnizorii de Toyota din Japonia, Freddie și consultantul a ajuns la metoda bidimensională de indicare a progresului:
- nivelul de maturitate de la 0 = nimic 5 = perfecțiune.
- Lin, tema subiectului.
Rezultate Hărțile rutiere (întregul folder de ei), a fost interesant de a colecta, ca o curbă de învățare structurată Valeo, cu toate acestea, spre dezamăgirea Freddy, avansat destul de inutil, în schimb, să devină un program de implementare pentru toate plantele. Educație, se pare, este o experiență individuală și, deși liderii pot fi trimise sensei, nu există metode obișnuite de a învăța. Educația rămâne complet situațională, depinde de condițiile de pe teren și modul uman de a „aha!“ timp, pe o anumită practică diferite instrumente, în circumstanțe specifice. Acest lucru, de altfel, nu a împiedicat compania de a crea un hărți fără sfârșit de drum pentru a ghida transformările lor Ling (fără succes) și n-ar admite că acestea consolidează aspectul birocratic al „sistemului“, mai degrabă decât încuraja spiritul de Kaizen.
Freddie a înțeles întotdeauna nevoia de o anumită cantitate de birocrație, pentru a face să adere la idei relevante, (birocrația noi numim acum „sistem de management“), a fost deranjat de mulți manageri, care au efectuat toate formalitățile, fără nici o înțelegere a necesității de a lua în considerare „soluții problemelor tipice / standard“ pentru a crește productivitatea și de a face munca mai eficientă.
Deci, care ar fi definiția mea de „Lean“ - un set de probleme comune / tipice de contramăsuri care ar putea fi ritual „lin-unelte“, dar în cazul în care toată lumea trebuie să caute o contramăsură specific în propria lor situație, propria lor Gemba pentru a realiza atât creșterea productivitate, și o mai bună înțelegere a endemica (caracteristic) a problemei. „Sistemul“ parte este că, pe măsură ce progresezi, vei primi o înțelegere a două lucruri:
- Lista dvs. de probleme tipice în creștere pe o problemă la un moment dat, cu un catalog de contramăsuri specifice (diferite) pentru diferite condiții.
- Tu începi să vezi cât de adânc problemă tipic legate între ele, pe măsură ce se apropie de adevărata cauză rădăcină.
Ce e azi? Dintre toate diferitele încercări de a crea un sistem de fabricație macră, cel mai bun pe care eu știu - transformarea Boutilonnom John (Ioan Bouthillon) al companiei sale de constructii - descrise aici, în propriile sale cuvinte.
Butylone rezolvat o problemă după alta, inspirandu-se din exemplele sistemului de producție Toyota, crearea de instrumente pentru studiul de probleme pentru fiecare echipa sa, pentru fiecare site: