Astăzi hai să vorbim despre cel mai important, de dragul a ceea ce a fost conceput acest blog - cum să dezvolte un sistem de personal de atribuire, cu scopul de rezultat. Multe studii din diferite țări arată că punerea în aplicare a unui sistem eficient de bonus crește productivitatea cu o medie de 10-30%. Prin urmare, nu trebuie subestimat importanța motivației monetare. Acest subiect este considerat a fi destul de dificil. Volumele au fost scrise pe manuale ei. Este posibil să se răspundă la întrebarea din titlu al acestui articol în cadrul formatului unui post de blog? Se pare că este posibil. Principala problemă care se răspundă în dezvoltarea sistemului de bonus, doar 4:
- Cine, mai exact, pentru a recompensa?
- Pentru unii indicatori ai recompensa?
- Care ar trebui să fie mărimea primei?
- Cât de des plătesc o primă?
Să ne în ordine.
Sistemul bonus Participanți
Strict vorbind, este posibil să se includă orice interval de lucrători în sistemul de bonusuri. Dar, în practică, există mai multe abordări standard la definirea sistemului participanților bonus:- Numai managerii de top.
- manageri de top din totalul angajaților + proces de afaceri de bază (vânzări + producție / furnizare de servicii către clienți)
- Conducerea superioară și de mijloc.
- Toate sau aproape toți angajații companiei.
Prima opțiune este adesea găsit în companiile occidentale și birourile reprezentative ale acestora. Aceasta este abordarea cea mai goală și fără sens ca top manageri - sunt ultimii angajații care au într-adevăr nevoie de stimulente în numerar. Motivație top manager dreapta este într-un plan cu totul diferit: interes, un sentiment de responsabilitate, statut, perspective etc. Dacă un manager de top nu funcționează fără stimulent monetar, este necesar de a conduce „gât“, mai degrabă decât Motiva. Sunt absolut convins că rolul stimulentelor monetare de manageri de top din lumea modernă este extrem de exagerat și nefondate. Desigur, eu nu îndemn să părăsească vârfurile complet fără motivație, dar limita numărul de participanți la bonus numai liderii de top ale sistemului nu este în mod clar să fie. Prin urmare, prima opțiune suntem în mod serios în considerare.
Companiile în care nu există nici un sistem de bonus la toate, este util să se înceapă cu o variantă №2. Personalul de bază de proces de afaceri are cel mai mare impact evident asupra rezultatelor financiare ale companiei. Agenții de vânzări generează venituri și marjele, lucrătorii de producție și personalul de serviciu, de regulă, au un impact decisiv asupra costului și a calității. Și ei, de regulă, este foarte posibil și trebuie să fie motivați pentru a îmbunătăți obiectivele de referință.
Pentru mediu pentru companiile mari este, de asemenea, varianta potrivita №3, deoarece manageri de mijloc (șefii de departamente și secțiuni) au, de asemenea, un impact semnificativ asupra rezultatelor companiei.
În ceea ce privește aceasta din urmă, până de curând se credea că includerea în sistemul de atribuire majoritatea angajaților companiei este realizabilă numai într-o organizație mică, din cauza numeroaselor constrângeri diferite. Cu toate acestea, datorită tehnologiei moderne de automatizare pentru organizarea KPI plata de pana la o mie de oameni sistem astăzi ușor ajustat de bonusuri pentru fiecare angajat. Exista companii mai mari care pun sistemul lor de bonus pe deplin în ceea ce privește evaluarea performanței pentru majoritatea angajaților săi. Și, desigur, aceste organizații primesc o creștere semnificativă a productivității.
Este important ca introducerea sistemului bonus în organizație ar trebui să se desfășoare în mod treptat. Puteți începe cu a doua opțiune (management de top + proces de afaceri de bază), și apoi se adaugă în sistemul bonus de funcții de sprijin de management de mijloc, iar apoi să includă în sistemul de acordare a tuturor angajaților. Este mai bine să se miște încet. Am văzut în mod repetat, ca o încercare de a pune în aplicare imediat un sistem de bonusuri pentru toți angajații în același timp, în societățile între 600 de persoane au suferit un fiasco - este la scară prea mare a proiectului.
Bonus Indicatori (KPI)
Despre KPI am scris mult. Din păcate, nu există o metodologie sau o abordare, numita KPI, nici în știință, nici în practicile de management nu există. Este o combinatie de foarte diferite și adesea contradictorii abordări. Iată câteva contradicții și paradoxuri care există în domeniul KPI:- Se crede că rezultatele financiare - acestea sunt principalele rezultate ale activității, dar cele mai multe dintre angajații organizației nu aduc o contribuție explicită și măsurabilă la realizarea performanței financiare, ceea ce înseamnă că acestea nu pot fi motivate de scopuri financiare.
- Indicatorii de evaluare a performanței ar trebui să fie în zona de responsabilitate angajatului, cu toate acestea, pentru a companiei de valoare generală a rezultatelor pentru acel angajat, de regulă, nu răspunde.
- KPI ar trebui să fie obiective și măsurabile, dar calitative și indicatori subiectivi sunt de multe ori reflectă mult mai bine contribuția reală a angajatului, precum și orice KPI obiectiv în timp, puteți învăța cum să trișeze.
Toate acestea și multe alte conflicte încă nu au permisiunea lor, fie în teorie, fie în practică. Acesta este motivul pentru care există mai mult de o duzină de modele și abordări la modul de a dezvolta KPI. Am scris pe acest blog înainte, cum să dezvolte indicatori de evaluare pentru personalul de vânzări. cum să evalueze performanța de fabricație, servicii de back-office. cum să măsoare indicatorii calitativi și subiective. precum și gradul de îndeplinire a planurilor, proiecte și sarcini. Acest set de abordări și tehnici nu este exhaustivă, dar este abordările de bază pe care le folosim de multe ori în proiectele lor pentru dezvoltarea de sisteme de prime. Și ei ar trebui să fie utilizate în paralel și în același timp, ținând cont de particularitățile acestui grup de personal pentru a face acest sistem de evaluare.
Și dacă te întâlnești undeva consultant care va începe să spună că „Balanced Scorecard“ (BSC sau BSC) - aceasta este cea mai bună și singura metodă corectă de dezvoltare KPI, acesta trebuie să fie politicos să-i mulțumesc, spune la revedere și nu să-l contacteze. MSP - este foarte tehnică interesantă și puternică, dar ea, la fel ca toate celelalte, are limitări semnificative. De obicei, acesta poate fi cu sau utilizate în alt mod avantajos pentru procesul de afaceri angajaților bonus sistemele de bază. Chiar și pentru managerii de top de funcții de sprijin nu este de obicei necesară.
Rata de premium
Prima de acțiune, de obicei, masurata ca procent din salariu sau un procent din totalul câștigurilor. Salarii cota de experți de primă planificate și actuale. Planificat Premiul - aceasta este valoarea care este pus în bugetul în caz de o sută la sută împlinire a evaluării performanței. Premiul real - aceasta este suma plăților care de fapt percepute la angajat pe baza performanței reale a KPI. De regulă, premiul real diferă de planificat. Deoarece premiul real - este practic valoarea prost previzibil, atunci vom vorbi aici, doar a primei planificate.
Două restricții divergente ar trebui să fie luate în considerare la determinarea mărimii primei planificate. Pe de o parte, valoarea primei ar trebui să fie de așa natură încât modificările salariilor au fost sensibile la lucrătorului. Conform diferitelor studii, motivațional sensibilitate prag minim de aproximativ 15-20% (chiar dacă salariul). Pe de altă parte, există limite privind dimensiunea maximă a primei planificate, în calitate de angajați doresc să asigure o garanție a salariului minim. Este, de asemenea, salariile prea mici duce întotdeauna la un probleme de disciplină a muncii și să încurajeze lucrătorii să continue tentativelor de scorecard de evaluare a fraudei. În opinia mea, bara de sus a primei planificate este de 50% din totalul câștigurilor sau 100% din salariu. Aceste valori sunt în concordanță cu piața comentarii minereu. În cazul în care partea constantă a salariului este mai mică de 50% din veniturile totale, atunci, de fapt, sistemul de salarizare va fi redus la un scheme reduse de eficiență sau comision în acord. Astfel, coridorul aproximativă pentru a determina dimensiunea efectivă a plății bonus este în intervalul de la 15% până la 100% din salariu.
Dimensiunea special planificat pentru atribuirea unui post va depinde în primul rând de tipul de indicatori de evaluare. În cazul în care măsuri obiective individuale (în special financiare) sunt predominante în evaluarea angajaților, în timp ce suma primei ar trebui să fie puțin mai mare. Atunci când se utilizează indicatori subiectivi și performanța companiilor care sunt slab dependente de angajat, suma primei va fi mai mică. Nu are nici un sens pentru a instala premium de mare, în cazul în care rezultatele unui lucrător nu poate fi măsurarea obiectivă mai mult sau mai puțin precise.
Dacă excludem din eșantion companiile din Moscova, valoarea primelor de plan va crește cu 10-20%. Acest lucru nu înseamnă că regiunile din salariul este mai mare - acest lucru înseamnă că, în afara Moscovei, de regulă, sunt folosite programe de stimulare mai stricte, care implică salarii semnificativ mai mici. În general, având în vedere compania raportul Hay Group din salariu și bonusuri, în opinia mea, destul de eficiente și corecte. Ele pot naviga în siguranță în dezvoltarea propriului sistem de bonus. Cu toate acestea, aceste relații, în orice caz, nu poate fi copiat orbește - este necesar să se țină cont de specificul locului de muncă și de afaceri a companiei în ansamblu.
Este corect să spunem că am întâlnit și cazuri în care structura de salarizare în personalul de vânzări a fost de 30 (salariu) x 70 (parte variabilă), adică proporția porțiunii variabile a fost de aproximativ 230% din salariu. Nu pot spune că o astfel de abordare a fost, de fapt, eficace. De obicei, în astfel de cazuri, o diagramă simplă a comisiei sau a unei formule primitive Actual / Plan. Ca rezultat, 60-80% din partea variabilă este deja garantată de către vânzător din cauza bazei de clienti bine stabilit. În plus, muncitorii încep să abuzeze de reduceri, transporturile de program, etc. pentru a maximiza bonusurile lor. Dacă utilizați în schimb indicatorii de evaluare bine concepute pentru furnizarea de personal și corectă formula de calcul a gradului de implementare a KPI, utilizarea sistemelor de remunerare mai puțin agresive, este pur și simplu inutilă, și de multe ori imposibil.
frecvența de bonusuri
În practică, cele mai frecvente bonus de trei periodicitate: o dată pe lună, în fiecare trimestru și în fiecare an. intervale mai puțin frecvente la fiecare șase luni, de trei ori pe an, și alte opțiuni. Practica managementului extern și intern în această problemă diverge radical. Cele mai multe companii românești preferă să utilizeze lunar sau, cel puțin, bonusuri trimestriale. Avantajul acestei abordări este relația strânsă a rezultatelor pentru a obține o recompensă. punerea în aplicare a principiului „do - obține“ mai clar. De asemenea, bonus lunar vă permite să activați sistemul de acordare a tuturor lucrătorilor, inclusiv low-plătite.
În companiile străine care operează pe piața internă, este din ce în ce utilizează bonusuri anuale. Ca o regulă, planul de bonus, în aceste cazuri, au inclus doar managementul superior și mijlociu. Ca o excepție de la bonusurile lunare sau trimestriale pot fi folosite în companiile străine pentru personalul de vânzări. Practica de a folosi perioade lungi de bonusuri, de asemenea, are avantajele sale. Acesta permite să se calculeze mai stabil, fără fluctuații aleatorii valori metrice. În plus, multe rezultate financiare pur și simplu nu poate fi calculată pe o bază lunară. Astfel, standardele românești de contabilitate în mod rezonabil de așteptat, calculul profitului numai pe o bază trimestrială, dar nu lunar.
bonus Periodicitatea va depinde de o serie de parametri:- Tipul de indicatori. Atunci când se evaluează un angajat utilizat indicatori subiectivi în primul rând și evaluarea sarcinilor. frecvența de bonus, de obicei, variază de la lunar la trimestrial. În cazul predominanței indicatorilor obiectivi este posibil să se utilizeze perioade mai lungi de bonusuri de la trimestru la un an.
Cel mai adesea, pentru interpreții, precum și middle management liniară și bonus frecventă este optimă lunar sau trimestrial, iar pentru manageri de top - un sfert sau un an.
Împărtășiți aceste lucruri: