Să începem cu elementele care, în repetiții, schimbările în organizație vor juca un rol decisiv - structura organizatorică și sistemul administrativ al managementului de proiect.
Este bine cunoscut faptul că lucrările asupra proiectelor pot fi realizate în cadrul diferitelor tipuri de structuri organizaționale. Opțiunea ideală este o structură organizațională a rețelei, în care există numai echipe de proiect și liderii acestora. Dar acest tip de organizare a lucrărilor asupra proiectelor este eficientă, probabil, numai pentru acele companii ale căror activități ale angajaților au un caracter creativ, slab formalizat, iar independența este uimitoare. Pentru Rusia, situația este acum mai tipică când gestionarea proiectelor se desfășoară în cadrul structurilor organizaționale funcționale. În acest caz, avem de-a face cu elementele organizării matriciale a muncii. În funcție de nivelul de organizare al sistemului de management al proiectului, această structură de matrice poate fi puternică, echilibrată și slabă. Cu toate acestea, suntem mai interesați de tehnologia de formare a structurii managementului de proiect, mai degrabă decât de calculele teoretice privind teoria structurilor organizaționale, unde manualele moderne abundă în volum suficient.
Deci, cum să implementăm sistemul de management de proiect în companie? În primul rând, trebuie să determinați ce este proiectul în compania dvs. Un exemplu este dezvoltarea și introducerea unui nou produs pe piață, furnizarea de servicii de către o firmă de consultanță. Mai mult, este necesar să se determine cât de des se realizează aceste proiecte în cadrul companiei: lucrări unice, periodice, în mod constant recurente. Acest lucru va permite să ia o decizie privind ce tip de proiect va avea o echipă - temporară sau permanentă, dacă pentru a schimba componența echipelor sau nu, și anume dacă echipa de proiect este eco-funcțional și stabil în compoziție. Nu trebuie să uităm cât de mulți oameni sunt în echipă. Dacă o echipă este implicată cea mai mare parte a personalului dvs., este probabil ca va avea doar un singur și o echipă permanentă, iar regizorul va fi liderul acesteia. În cazul în care echipa devine câteva, atunci cel mai probabil, va trebui să se gândească la liderul echipei. Cine poate acționa ca manager de proiect sau manager de proiect? Este necesar să se aleagă pe cineva care are cea mai mare competență profesională în domeniul proiectului, are un calitati de lider pronuntate, poate fi un bun organizator. Aici este alegerea ta și intuiția ta.
Următoarea întrebare cu care va trebui să vă confruntați va fi formarea unei echipe de lucru. Aici totul determină răspunsul la întrebare, dacă echipa va fi permanentă sau formată pentru un timp. În cadrul echipelor temporare, de regulă, este oportună plasarea calităților profesionale ale angajaților în domeniul de care aparține proiectul. În echipele permanente de proiectare, compatibilitatea psihologică a angajaților joacă un rol important. Dar dacă sunteți gata să sacrificați climatul psihologic al colectivului pentru a obține un rezultat, atunci formarea echipei de construcție va fi un bun ajutor. Instruirea poate fi utilă în cazul în care angajații dvs. nu au auzit niciodată de managementul proiectului și nu știu "cu ce este mâncat". Aici vă puteți sfătui o formare de management de proiect, dezvăluind nu numai esența managementului de proiect, ci și oferind abilități practice în managementul de proiect.
Următoarea etapă a epopeii înființării sistemului de management al proiectelor ar trebui să fie formarea de standarde pentru planificarea lucrărilor asupra proiectului și monitorizarea progresului implementării acestuia. Cele mai importante sunt Planificarea Planificării, Planificarea Bugetului, Programarea și Managementul Costurilor, Managementul Problemelor, Managementul Riscului și Gestionarea Calității Proiectului. Să analizăm pe scurt esența acestor standarde.
Standardul "Planificarea programului" implică reglementarea acțiunilor membrilor echipei de proiect în planificarea calendarului de lucru. Acest standard poate lua forma unui tabel obișnuit cu o cronologie sau poate fi transformat într-o diagramă Gantt. Acesta din urmă poate fi ușor generat în Microsoft Project.
Fig. 1. Diagrama Gantt de la Microsoft Project
Standardul "Planificare bugetară", respectiv, conține orientări pentru formarea bugetului proiectului. Nu este dificil să o compilați, pe baza experienței serviciilor financiare în formarea bugetului companiei.
Standardul "Planificare și gestionare a costurilor" definește acțiunile care trebuie luate pentru a monitoriza calendarul și bugetul proiectului. Aici, așa cum este indicat în general punctul de tiraj - acele momente, în care o anumită parte a proceselor (importante pentru proiect), și în care cheltuielile legate de proiect vizibile vizual resurselor care trebuie efectuate.
În timpul implementării proiectului, există adesea diverse probleme sau riscuri - obstacole care au consecințe nedorite pentru companie. Identificarea lor în timp util și reacția la acestea sunt extrem de importante. Un aspect important este, de asemenea, evaluarea riscurilor. Ea poate fi realizată în forme calitative și cantitative. În primul caz, evaluarea riscului este mai simplă și poate fi făcută de un expert experimentat, în al doilea caz este necesar să se utilizeze metode statistice speciale de calcul. Standardul "Managementul riscului" include definirea riscurilor posibile, clasificarea acestora prin frecvența apariției și impactul proiectului, precum și posibilele răspunsuri la aceste riscuri. De exemplu, în agenția de turism "XYZ" sa decis să stăpânească o nouă direcție - călătorind prin orașul rusesc. Managerii agenției au identificat principalele riscuri ale proiectului, cum ar fi: lipsa potrivirii cererii de la potențialii clienți în comparație cu cele identificate în studiile preliminare; deteriorarea condițiilor meteorologice, ceea ce va face imposibilă deplasarea în satele îndepărtate; lipsa resurselor financiare pentru promovarea programului; imposibilitatea de a găsi premise adecvate pentru cazarea turiștilor, ceea ce va necesita investiții suplimentare. Evaluarea riscurilor de către experți experimentați a arătat că riscul cel mai probabil și periculos poate fi o discrepanță în cerere.
În general, toate reacțiile posibile la risc sunt luate în trei tipuri - minimizarea riscului, evitarea riscului și acceptarea riscului. Minimizarea înseamnă reducerea efectului de risc prin reducerea probabilității apariției acestuia. Evitarea riscului - eliminarea riscului prin eliminarea cauzelor sale (în practică este imposibil să se elimine complet riscul, deoarece eliminarea unui singur risc duce la o creștere a celuilalt). Acceptarea riscului înseamnă că suntem conștienți de prezența și consecințele acestuia și suntem pregătiți să facem față fenomenelor negative post-declanșatoare. Deci, în exemplul agenției de turism, modul de a lua riscul a fost ales pentru a rezolva problema. În cazul în care știm în prealabil consecințele negative care vor apărea ca urmare a acestei sau acelei reacții la risc, este necesar să se determine modalitățile de rezolvare a problemelor care au apărut. Acest punct este deosebit de important dacă aceste probleme sunt de natură recurentă. De exemplu, știm că atunci când riscăm să nu respectăm termenele, avem întotdeauna problema de a explica clientului motivele care stau la baza programului. Prin urmare, putem determina în avans posibile explicații și le putem prescrie în standardul "Managementul problemelor".
Standardul "Managementul Calității Proiectului" este foarte important, deoarece calitatea proiectului este unul dintre principalii indicatori ai eficacității proiectului. Acest document poate fi bazat pe sistemul standard ISO 9000 dacă este aplicat în organizație. Aceasta necesită o descriere detaliată a criteriilor prin care se evaluează calitatea proiectului, măsurătorile acestor criterii și modul de măsurare a indicatorilor. Criteriile de calitate pot include: procentul de respectare a standardelor de procesare a documentelor, numărul plângerilor legate de furnizarea de servicii etc.
Toate standardele descrise în companie sunt combinate într-un singur sistem de management de proiect. Acestea pot fi adăugate la regulile de numire a managerului de proiect, descrierile postului membrilor echipei, poziția echipei de proiect, poziția privind plata echipei de proiect.
În primul rând, ar trebui să determinăm modul în care intenționăm să recompensăm membrii echipei de proiect - pentru rezultate individuale sau de echipă, sau poate că vrem să combinăm ambele forme de plată? Apoi va fi necesar să se decidă dacă echipa va avea plăți bonus și dacă se așteaptă o compensație suplimentară (asigurare medicală, plata pentru traininguri în sală de gimnastică etc.).
Să începem cu un salariu individual. Ce putem plăti membrilor echipei noastre de proiect? Vă sugerăm să folosiți mai mulți indicatori pentru a evalua contribuția fiecărui interpret la procesul de comandă a muncii: complexitatea muncii, calitatea muncii, respectarea termenelor limită. Pe această listă puteți adăuga plăți pentru competența angajaților (cu toate acestea, ele nu iau în considerare natura muncii) și procentul de realizare a indicatorilor țintă (atingerea obiectivelor).
Complexitatea muncii poate fi evaluată prin indicatori care caracterizează natura muncii și intensitatea muncii. Natura lucrării este determinată de varietatea și natura normativă a muncii efectuate, domeniul de aplicare al managementului, responsabilitatea suplimentară și natura proceselor. Intensitatea forței de muncă caracterizează sarcini fizice în timpul execuției lucrărilor. Acest criteriu ar trebui utilizat, de exemplu, în construcții sau producție. Activitatea de management este caracterizată în principal de un indicator al complexității.
Să presupunem că echipa dezvoltă un nou model de canapea pentru copii. Unii membri ai echipei caută informații despre modelele existente ale canapelei, precum și despre promovarea noilor idei ale echipei în presă. Cealaltă parte este ocupată direct de dezvoltarea proiectului sub supravegherea inginerului de proiect, a cărui responsabilitate este de a controla partea tehnică. Partea a treia este responsabilă pentru costul noului model sau, mai degrabă, pentru minimizarea acestuia. Întreaga echipă este administrată de managerul de proiect, care răspunde de rezultatul general al proiectului (calendarul, calitatea, bugetul). Evident, complexitatea lucrărilor de inginerie va fi mai mare decât restul echipei, dar mai mică decât cea a managerului de proiect, datorită faptului că, în lucrarea sa există un element de management pentru o parte a proiectului. Dacă vorbim despre intensitatea muncii, atunci în acest caz este aproximativ aceeași și nu ia în considerare la distribuirea fondului de salarizare.
Calitatea muncii membrilor echipei poate fi măsurată în moduri diferite, am vorbit deja despre acest lucru. Dar este evident că cel cu rezultate mai bune va primi un salariu mare.
Același lucru este valabil și în momentul implementării. Aici puteți introduce factorul de întârziere în formă de (1 - Delay * Coeficientul de întârziere), în cazul în care întârzierea - perioada pentru care a întârziat proiectul, factorul de întârziere - proporția, care a redus mărimea plăților pentru o perioadă de întârziere. Acest coeficient va modifica contabilitatea costurilor totale ale forței de muncă ale membrilor echipei în proiect.
Sistemul de plăți pentru competențe este descris pe deplin în literatură, așa că nu vom mai vorbi în detaliu. Vom specifica doar că această adăugire la sistemul de plăți poate fi eficientă în situația în care cunoștințele și aptitudinile angajaților sunt importante pentru implementarea proiectului.
În plus, pentru echipa pot fi stabilite anumite ținte: cost, timp, calitate, etc. Apoi, plata se va face pentru îndeplinirea planului.
Rețineți, de asemenea, că sistemul de plăți bazat pe criteriile descrise mai sus poate fi complicat prin atribuirea anumitor ponderi criteriilor. Aceste greutăți pot fi determinate de experți competenți.
A doua variantă a sistemului de plată este plata pentru rezultatele echipei, cu distribuirea ulterioară a acestui fond de salarii în rândul membrilor echipei. Atunci când alocați un fond, puteți lua în considerare criteriile descrise mai sus, fie individual, fie în combinație. De exemplu, prin multiplicarea acestor criterii, se poate calcula un indice complex al contribuției angajatului la munca echipei, care va fi baza pentru distribuția ulterioară:
Complexitate = K complexitate * Pentru calitate * (1 - întârziere * coeficient de întârziere) * Pentru competență.
unde K este un coeficient complex;
Pentru complexitate - coeficientul de complexitate;
Calitatea este factorul de calitate;
Întârziere - perioada de întârziere în implementarea proiectului (ore, zile);
Coeficientul de întârziere este coeficientul care determină cota de scădere a salariilor pentru prima perioadă de întârziere în termeni;
Pentru competență - un coeficient care evaluează nivelul de competență al angajatului.
Trebuie remarcat faptul că versiunea prezentată a modelului de salarizare poate fi utilizată atât pentru plățile în bani, cât și în absența acestora. Variantele pe această temă pot fi oferite foarte mult. Dar modelul fiecărei echipe va avea propriul său - "unic și unic". Cu toate acestea, este necesar să ne amintim în același timp despre tipul de structură organizațională a companiei. Deoarece în cazul unei structuri funcționale cu elemente matriceale (atunci când o organizație funcțională liniară aplică formularul de comandă al lucrării proiectului), membrii echipei, în plus față de activitatea de proiect, pot efectua lucrarea principală în cadrul specializării lor funcționale. Apoi salariile lor vor include două componente - pentru proiect și pentru lucrul de bază. În acest caz, problema formării salarizării echipei vine în prim plan. Acestea din urmă se pot dezvolta de fapt, dar pot fi planificate în avans - în funcție de indicatorii planificați ai proiectului.
În concluzie, vom aborda tema culturii organizaționale a companiei de proiect. Dacă echipa de proiect este înscrisă în schema funcțională liniară a organizației, trebuie să abordați cu atenție formarea în companie a ideii de formă a proiectului, obiectivele echipei de proiect, importanța rezultatelor activității sale. În caz contrar, aceeași poveste poate să apară ca și în cazul Apple în anii 1980, când opoziția echipei "de elită" a restului organizației a condus compania să devină două grupuri de război. Acest lucru a subminat serios munca Apple. Profilul culturii organizaționale a companiei de proiect, din experiența noastră, este după cum urmează:
Fig. 2. Profilul culturii organizaționale a companiei,
orientate spre forma de lucru a proiectului
Astfel, algoritmul de construire a sistemului de management al proiectului arată așa cum se arată în Fig. 3: