§3.1. Motivația liderilor și stilurile de conducere
Pentru a coopera cu succes cu conducerea sa, este foarte de dorit sa-i intelegem motivatia pentru munca, mai ales ca munca lui este doar natura influentei manageriale asupra angajatilor. Liderul nu este un concept abstract, în picioare pe scara de serviciu, la câțiva pași mai sus. E un om. Și ca persoană, el are avantaje și dezavantaje inerente. Acesta este motivul pentru care poate trata un angajat mai obiectiv, în timp ce alții sunt mai părtinitori, dar cu toate acestea, mai ales dacă liderul nu este un angajat, ci proprietarul propriei afaceri, principalul lucru pentru el este eficiența muncii companiei. Motivația liderului poate fi determinată din două poziții. Pe de o parte, el ca persoană are dorința de a-și satisface ierarhia nevoilor. Pe de altă parte, motivația managerului este determinată de stilul său de conducere în raport cu angajații săi.
Să analizăm mai întâi motivarea liderului antreprenorial pe baza "ierarhiei nevoilor" Maslow. Din punct de vedere al motivației, putem considera personalitatea unui astfel de lider în două moduri: în primul rând, ca proprietar al proprietății și al altor resurse, încercând să extragă venitul maxim din activitățile sale, adică individul; în al doilea rând, ca lider în ceea ce privește angajații care lucrează pentru el în condiții contractuale.
În primul rând, să examinăm situația managerului cu satisfacerea nevoilor materiale. Ca persoană fizică, un antreprenor este interesat să câștige profituri mari, pe care le poate direcționa pentru consumul personal, pentru dezvoltarea afacerii sale, investirea în investiții profitabile etc. Ca șef al unei echipe constând în angajați angajați, antreprenorul trebuie să-i plătească un salariu decent, îndepărtând astfel o parte din oferta de bani din obiectivele sale personale. Dar, pe de altă parte, el este mai mult decât oricine altcineva interesat de angajații săi să-și îndeplinească activitatea la timp și cu bună calitate, sporind profiturile în viitor. Prin urmare, există un fel de ciclu economic cu care le primește de la activitățile sale oferta de bani: cea mai mare parte a banilor va conduce plata salariilor și a altor remunerații și beneficii angajaților săi, motivarea acestora, prin urmare, o lucrare bună și de calitate, cu atât mai mult profit se poate obține următoarea perioadă.
Partea superioară a piramidei lui Maslow este nevoia de auto-actualizare sau de auto-exprimare. Factorii de motivare care compun această necesitate sunt specifici întreprinzătorului, ca persoană implicată în activități antreprenoriale. Lucrează cu adevărat, adică activitatea de afaceri în sine, este activitatea principală și cea mai importantă a vieții întreprinzătorului. a fost creat de el însuși și este copilul său. Încercând să obțină profitul maxim și să câștige poziția de lider pe segmentul său de piață, antreprenorul investește în munca sa toate abilitățile, cunoștințele, priceperea, experiența profesională. Același lucru este valabil și pentru implicarea maximă în procesul de muncă. Chiar primirea beneficiilor dorite este exprimarea de sine prin muncă.
Conform teoriei lui Maslow, se consideră că fiecare cerere ulterioară devine un factor motivator după ce precedentul este aproape complet satisfăcut. În practică, acest lucru nu a fost încă dovedit, deși pentru majoritatea oamenilor obișnuiți, care, în cazul nostru, pot fi tratați ca salariați care lucrează pentru un salariu limitat, acest lucru poate fi adevărat. În cazul unui antreprenor, nu este așa, deoarece din starea lucrurilor descrise de noi este clar că, pentru a-ți atinge obiectivele, este necesar ca factorii motivanți să fie toate cele cinci nevoi care alcătuiesc piramida Maslow.
Acum ne îndreptăm atenția asupra stilurilor de conducere, care sunt, de asemenea, factori care caracterizează comportamentul liderului în procesul de muncă. Stilul conducerii depinde de multe lucruri.
În primul rând, este determinată de caracterul și temperamentul liderului ca persoană. Dacă liderul este temperamental coleric, atunci este probabil să adere la un stil de comportament mai rigid decât să spună persoana sanguină.
În același timp, liderii mai tineri care au beneficiat de educație managerială în străinătate sau în țara noastră în ultimii 10 - 15 ani și a fost influențată de tehnologiile occidentale de gestionare a resurselor umane, va depune eforturi pentru un stil de management mai democratic.
Lucrătorii, care lucrează sub conducerea unor astfel de oameni, acceptă stilul de conduită al superiorilor lor și îi supun sau contracarează într-un anumit mod, dacă nu vor să părăsească această organizație, deoarece pot satisface majoritatea nevoilor lor aici. Aceiași angajați, pentru care relațiile interpersonale cu managementul sunt importanți, sunt concediați și merg la alte organizații.
Stilurile de comportament ale liderilor au fost studiate de mult timp de diverși oameni de știință. Pentru a le înțelege mai bine, să luăm în considerare câteva teorii create pe baza studiilor efectuate.
Teoria "X" și "Y" a profesorului de la Universitatea Harvard Douglas McGregor (1906-1964) are o importanță primordială. Această teorie descrie tipurile și comportamentul conducătorilor organizațiilor.
Ca o caracteristică comportamentală a capului, D. McGregor a evidențiat gradul de control al subordonaților săi. Polul extrem al acestei caracteristici este conducerea autocratică și democratică.
Conducerea autocratică înseamnă că managerul își impune deciziile asupra subordonaților și centralizează puterile. În primul rând, se referă la formularea sarcinilor pentru subordonați și regulile muncii lor. Condițiile prealabile pentru stilul autocratic de comportament al lui McGregor au fost numite teoria "X". Potrivit ei:
· O persoană din natură este leneșă, nu-i place să lucreze și o evită în orice mod posibil;
· Persoana nu are ambiție, evită responsabilitatea, preferând să fie condusă;
• Lucrările eficiente se realizează numai prin constrângere și amenințarea cu pedepsirea.
Conducerea democratică înseamnă că liderul evită să-și impună voința asupra subordonaților săi, îi include în procesul de luare a deciziilor și stabilește regulile muncii. Condițiile prealabile pentru stilul democratic de comportament al liderului McGregor au numit teoria "Y". Potrivit ei:
· Munca pentru om este un proces natural;
· În condiții favorabile, o persoană se străduiește pentru responsabilitate și auto-control;
· Este capabil de soluții creative, dar realizează aceste abilități doar parțial.
Acești oameni și acest stil de conducere sunt cele mai potrivite pentru obținerea unei motivații eficiente în condițiile de piață ale managementului.
Până mai MacGregor clasificarea în vrac de stiluri de conducere care au determinat subliniind Studii de conducere comportamentale, create de celebrul german și apoi psiholog american Kurt Lewin (1890-1947). În clasificarea lui de poli extreme au fost puse autocrat stil (dictatorial), atunci când liderul decide ce și cum să facă, și liberal (permisive) atunci când membrii grupului lucrează pe cont propriu, iar capul în sine este un membru al grupului. Un exemplu al unui astfel de colectiv poate fi un colectiv creativ - o trupă de actor. Stilul democrat a acționat ca un compromis și cea mai acceptabilă opțiune, atunci când deciziile sunt luate după discuții de către toți membrii grupului. Acest stil de management este inerent în managementul personalului japonez.
Figura 3.1. Stiluri de conducere de K. Levin
În experimentele lui Levin, cea mai productivă a fost lucrarea în stil dictatorial de conducere, dar a fost necesară prezența permanentă a capului, altfel lucrarea a încetat. Membrii unui astfel de grup au arătat agresivitate față de celălalt și au căutat în mod constant "vinovăția" în această sau în cea eroare. Această tactică de rezolvare a problemei este foarte caracteristică specificului managementului rusesc, unde două întrebări principale sunt rezolvate istoric: "Cine e vina?" Și "Ce să fac?". Conducerea democratică a fost cea mai populară și a permis obținerea unor rezultate stabile, atât în ceea ce privește calitatea, cât și productivitatea. Stilul conducerii liberale sa dovedit a fi cel mai rău din toate punctele de vedere.
Likert a constatat că liderii care obțin cele mai bune rezultate își concentrează atenția asupra aspectelor umane ale problemelor subordonaților lor și asupra creării unor grupuri de lucru eficiente care să atingă obiective înalte. Astfel de manageri se concentrează pe personal. Ei își văd activitățile în calitate de lucrători cu personalul, nu cu sarcinile de producție, încearcă să le recunoască ca indivizi și caută să-și stabilească sarcina de a ajuta subordonații să-și atingă obiectivele și să sporească eficacitatea muncii lor. Astfel de manageri exercită un control general, mai degrabă decât detaliată și mai concentrată asupra obiectivelor organizației decât asupra metodelor de lucru. Ele permit participarea maximă a subordonaților la luarea deciziilor și, dacă doriți să obțineți o productivitate ridicată, liderul trebuie să se concentreze nu numai pe subordonați, ci și să poată organiza procesul de luare a deciziilor pentru a le atinge.
Rezumând aceste rezultate, R. Laikert a identificat patru sisteme de management prezentate în tabelul 3.1.
Stilurile manualului pentru R. Likert
Bazat pe participare
3. consultativ și democratic de management sistem utilizează pentru a încuraja, iar în unele cazuri penalități, cu condiția ca anumite subordonați să participe la procesul de luare a deciziilor, de comunicare au direcții reciproce (în sus și în jos), dar informațiile pe care doriți să auzi cap, este disponibil în cantități limitate și cu precauție. Într-un astfel de sistem, subordonații pot avea doar un impact moderat asupra activităților departamentelor lor, ca fiind fundamentale pentru organizarea întrebărilor primite la nivelul superior de conducere și deciziile cu privire la întrebările individuale la un nivel inferior.
4. Democrat, bazat pe participarea la guvernare. Un astfel de sistem de conducere este caracterizat prin participarea la managementul grupului. Ghidul oferă stimulente economice și utilizează pe deplin participarea angajaților grupului în stabilirea obiectivelor legate de performanță și la îmbunătățirea metodelor de lucru. Comunicațiile se desfășoară atât în sus, cât și în jos, iar pe orizontală, subordonații și managerii sunt apropiați psihic unul de altul. Procesul decizional se realizează ca urmare a proceselor de grup și procedura de luare a deciziilor este integrat în structura organizatorică formală, în cazul în care organizația este văzută ca un set de grupuri care se suprapun, iar fiecare grup este conectat la restul organizației, cu ajutorul unor oameni care sunt membri ai mai mult de un grup la un moment dat. Likert le-a numit "pini de legătură".
Ultimul, al patrulea, sistemul de management, potrivit omului de știință, este cel mai eficient, deoarece liderul încurajează subordonații săi și promovează formarea grupurilor pe baza cooperării.
Politicile de politică în cadrul organizației ar trebui să se bazeze pe acțiuni comune ale conducerii și ale angajaților, deoarece obiectivele și obiectivele acesteia din urmă ar trebui să fie în concordanță cu obiectivele și sarcinile cu care se confruntă organizația.
Luați în considerare regulile de management motivațional, conformitatea cu care va permite, dragi cititori, ca viitori lideri, pentru a afla cum să îmbunătățească eficiența intervențiilor în cadrul organizației, în plus, veți putea compara comportamentul real al conducerii dumneavoastră personalului cu recomandată și la un moment convenabil, pentru a oferi sfaturi lui în partea dreaptă a.
1. Lăudarea este mai eficientă decât cenzura și critica non-constructivă.
2. Încurajarea ar trebui să fie tangibilă și, de preferință, imediată.
Aceasta înseamnă că trebuie respectată una din regulile de bază ale muncii stimulatoare - minimizarea decalajului dintre rezultatul muncii și promovarea acesteia. Lucrătorii sunt bine și la timp, cei care și-au terminat munca trebuie să fie acordați destul de repede și tangibil.
3. Stimulentele imprevizibile și neregulate îi motivează pe angajați mai bine decât se așteaptă și se preconizează.
În multe organizații, prima joacă rolul unei creșteri a salariilor de la 50 la 100%, dar nu își îndeplinește rolul de bază - un stimulent material pentru angajați. Prin urmare, bonusurile materiale plătite de conducere în diverse dimensiuni și cu periodicitate neuniformă sunt mai eficiente.
4. Managementul ar trebui să acorde o atenție constantă angajatului și membrilor familiei sale.
Îngrijirea angajatului și membrilor familiei sale, demonstrată de conducere, afectează satisfacerea nevoii de respect (recunoaștere).
5. Este necesar să le oferim angajaților posibilitatea de a se simți câștigători, ceea ce contribuie la satisfacerea nevoii de succes.
6. Angajații trebuie încurajați să atingă obiective intermediare.
Nu așteptați până la atingerea rezultatului final. Încurajarea materială sau non-materială pentru anumite perioade de muncă pe termen lung constituie un bun stimulent.
7. Este de dorit să le oferim angajaților posibilitatea de a-și simți independența și de a controla situația. care corespunde satisfacerii nevoii de stimă de sine.
8. Nu încalca stima de sine a angajaților, oferindu-le posibilitatea de a "salva fața".
9. Este mai bine să recompensezi promoțiile mici și frecvente cât mai mulți lucrători posibil.
10. În organizație trebuie să existe întotdeauna o concurență internă rezonabilă, care să permită organizarea unui spirit de competiție între angajați, care să promoveze dezvoltarea progresivă a echipei.
Astfel, înțelegerea motivația lor de a lucra și de a cunoaște stilul de comportament la locul de muncă, este posibil să se determine în ce măsură motivația angajaților, combinate cu motivația cap, să-l găsească abordare, să stabilească o cooperare constructivă cu el, ceea ce duce la activități eficiente reciproce și de succes creșterea carierei.