HR-Life.ru nu este doar o colecție de articole de actualitate, ci și un rezumat al știrilor și evenimentelor viitoare ale lumii HR. precum și un director de agenții de recrutare cu o căutare convenabilă, care conține informații de bază despre mai mult de șaptezeci de agenții de recrutare. HR-Life.ru - totul din viața HR-managerului.
Modul în care întreprinderea să se adapteze și să păstreze noi angajați
Când după "foamea" anilor 90. Fabrica de echipamente radio a început să se ridice în picioare, conducerea întreprinderii sa confruntat cu două probleme: lipsa de personal calificat și cifra de afaceri. Revenit pe baza normelor sovietice, sistemul de mentorat, potrivit directorului general al fabricii, Serghei Novoseltsev, a ajutat la rezolvarea ambelor probleme. Prin loialitatea profesorilor față de întreprindere, managementul instalațiilor transmite studenților normele culturii corporative și reduce riscul de defecțiune.
Câți începători au mentori?
Ce specialiști devin mentori?
Cum să-i motivezi pe mentori să lucreze cu începători?
Un sistem de îndrumare sau adaptare a angajaților la Uzina de echipamente radio, potrivit lui Sergei Novoseltsev. a început să se dezvolte cu cinci până la șase ani în urmă. "Apoi", spune el, "după mulți ani de existență pe calea supraviețuirii, întreprinderea se ridica în picioare. Am început activ să extindem personalul. Îmi amintesc cum în trei luni am recrutat 20 de absolvenți de facultate. "
O altă problemă este îmbunătățirea eficienței muncii. Serghei Novoseltsev: "Oamenii - principala resursă a oricărei organizații. Și aceasta este doar resursa nu este suficientă. Adesea, în special pentru specialitățile de lucru, luăm oameni fără experiență. " Mentoring, spune domnul Novoseltsev, este de asemenea relevantă aici. Profesorul explică elevului în practică ce și cum ar trebui să facă. Inginer - inginer, înfășurare - înfășurare. Deci, oamenii stăpânească rapid de specialitate, eu sunt sigur Serghei Novoseltsev.
Ca urmare, a existat un sistem de mentorat. care rezolvă aceste două sarcini: să păstreze angajatul și să-l familiarizeze cu practica și specificul lucrării.
Procedura de adaptare a fabricii de echipamente radio este formată din trei blocuri consecutive: introducerea unui nou angajat în cultura corporativă, adaptarea la obligațiile de serviciu și monitorizarea eficacității adaptării.
Etapa 1. Familiarizarea cu cultura corporativa
Primul bloc al procesului de adaptare a angajaților este unic pentru toate specialitățile, explică Elena Politova. Șef al Departamentului de Dezvoltare a Personalului din cadrul fabricii de echipamente radio. În prima zi de lucru, un nou specialist este prezentat companiei. Mentorul său imediat în această zi este managerul serviciului de dezvoltare a personalului.
În primul rând, mentorul îi spune începătorului istoria plantei, rapoartele privind sortimentul bunurilor și complexul de servicii furnizate de întreprindere, descrie structura diviziilor și departamentelor. Cunoașterea cu întreprinderea continuă direct pe teritoriu. Noul angajat este condus de tutore la ateliere și departamente. El explică nou-veniților funcțiile fiecărei unități și relația lor.
Elena Politova: "Fiecare specialist ar trebui să-și facă propriul lucru. Ideea structurii generale a exploatației nu îmbunătățește calificarea angajatului. Dar este mai important să îi arate persoanei locul și importanța pentru companie, să insufle un sentiment de responsabilitate ". Nu fiecare angajat înțelege cum este aranjată întreaga afacere, consideră doamna Politova. Dacă nu numai că spune, ci și demonstrează modul în care funcționează compania și ceea ce fac oamenii într-una dintre departamentele sale, își dă seama de rolul său și va funcționa mai eficient.
În a doua zi, șeful unității devine mentorul noului angajat, în care persoana trebuie să lucreze. Din acest punct de vedere, începătorul trece printr-un proces de adaptare la locul de muncă.
Doamna Politova a explicat procesul de adaptare prin exemplul unei poziții specifice - inginer de proiectare (una dintre specialitățile cheie pentru uzină).
Introducerea unui specialist in echipa incepe cu faptul ca directorul PTK-170 (mentorul direct in aceasta perioada) introduce un nou inginer in dimineata. Mai târziu, în cursul zilei, el explică în detaliu secțiile planului de lucru intern, normele de lucru și comunicarea din cadrul echipei, cunoaște pur și simplu noua persoană cu toți angajații departamentului.
În aceeași zi, directorul selectează printre subordonații următorul pentru mentorul novice - un specialist care ocupă aceeași poziție cu noul angajat. În cazul nostru, un inginer de proiectare.
Un nou tutore alcătuiește un plan de adaptare a angajaților. Candidatul mentorului și planul de adaptare sunt aprobate în departamentul de dezvoltare a personalului. Mentorul, conform Elenei Politova, trebuie să îndeplinească două cerințe-cheie. Primul este capacitatea și dorința de a preda. La o întreprindere mare, angajații departamentului de dezvoltare a personalului nu pot cunoaște bine toți angajații. "Un stăpân în magazinele poporului său cunoaște după nume și poate spune la care dintre subordonații lor oamenii sunt atrași, vin pentru sfaturi. Ei cunosc pe cei care se angajeaza fericit sa explice tinerilor tehnologia de lucru si trucuri mici ", adauga Serghei Novoseltsev. Prin urmare, oferă candidați pentru mentori.
După ce planul este elaborat și mentorul este aprobat, începătorii încep să învețe abilitățile practice de lucru.
Etapa 2. Introducere în specialitate
Puteți învăța o persoană să lucreze numai în practică - sunt încrezători în plante. Prin urmare, după ce a intrat în posesia unui mentor, un nou angajat începe să îndeplinească anumite sarcini de lucru sub îndrumarea sa.
În cazul unui inginer de proiectare, arată așa. Masa tutorelui și elevului sunt plasate una lângă alta. Un mentor atrage un începător mai întâi să realizeze desene neesențiale. El se află literalmente în spatele secției, explicându-i greșelile sale în procesul de îndeplinire a misiunii.
Atunci când mentorul vede că studentul este capabil să lucreze fără indicatorul său, el îi dă sarcini specifice pentru a crea desene pline. Termenul de implementare este de o săptămână. O dată pe săptămână, tutorele evaluează rezultatele muncii studenților și îi informează despre greșelile făcute, explică cum să le eviți.
Aceste sarcini, de fapt, de testare pentru student. El le îndeplinește până la sfârșitul perioadei de probă (trei luni). Cu o saptamana inainte de inceperea perioadei de probatiune a incepatorului, mentorul compileaza un raport cu privire la cat de mult este dispus sectia sa de a-si indeplini atributiile.
Etapa 3. Monitorizarea eficacității adaptării
Ca urmare a perioadei de probă, Departamentul pentru Dezvoltarea Personalului primește patru documente.
Primul este planul de intrare în post. Acesta este un tabel care prezintă toate procedurile de adaptare a angajatului și momentul implementării acestuia. Tutorul notează că evenimentul este finalizat. "Un astfel de plan ne permite să separăm domeniile de responsabilitate ale mentorilor", explică Elena Politova. Sunt definite procedurile necesare pentru adaptarea angajaților. Și acest document vă ajută să urmăriți care dintre mentori și când au făcut-o.
Al doilea este raportul unui practician-mentor. Se pare că este o listă de întrebări închise. De exemplu, atitudinea față de muncă. Următoarele sunt opțiunile pentru un răspuns: 1) prezintă un interes activ în muncă, entuziasm, energic și inițiativă; 2) este conștiincios în cadrul cerințelor stabilite, nu prezintă o inițiativă specială; 3) nu există interes pentru muncă, pasivitate și lipsă de inițiativă. Prin același principiu, tutorele evaluează nivelul de competență profesională, eficiența muncii, inteligența, inteligența, fiabilitatea, relațiile cu colegii la locul de muncă.
Evaluând elevul prin aceste criterii, mentorul face o propunere: să accepte un nou angajat pentru muncă permanentă sau nu. Dar acest lucru nu înseamnă că, în cazul unui dezamăgitor pentru un începător, deciziile sunt cu el. Elena Politova: "Acest lucru nu este făcut pentru ai concedia pe cei care pentru un motiv sau altul nu sunt potriviți pentru noi. Datorită acestei forme, putem identifica punctele slabe, stabilim cauzele și le eliminăm. "
Un mentor poate, din motive personale, să recunoască un nou specialist ca fiind neputincios. "Cazurile sunt diferite," spune Serghei Novoseltsev. - Uneori colectivul (și mentorul, de asemenea) refuză să accepte un nou angajat. De exemplu, în "foamea" anilor 90. ordinele au fost foarte puține. Fiecare nou angajat a luat o bucată de pâine de la vechii cronici - a preluat sarcini, care nu erau întotdeauna suficiente pentru toată lumea. Pentru că uneori unele dintre "bătrânii" noștri și încă nefericiți se întâlnesc cu noii veniți. " Astfel de cazuri sunt extrem de rare, spune Elena Politova. Cu toate acestea, există un risc. Prin urmare, nu numai tutorele este pus la îndoială, ci studentul însuși.
Al treilea document este un studiu al unui nou specialist. Studentul, la rândul său, evaluează activitatea mentorului și oferă feedback departamentului de dezvoltare a personalului cu privire la climatul din cadrul echipei.
În testul muncitorului, toate întrebările sunt deschise. Printre ei, de exemplu: "În ce perioade ai avut nevoie de ajutorul unui lider?", "Cine te-a ajutat în procesul de adaptare la întreprindere?", "Ce ajută în procesul de adaptare?", "În ce perioadă ați simțit că ați intrat în colectiv? "," Ce probleme ați întâlnit când ați intrat în echipă? "etc.
Totalitatea evaluărilor mentorului și ale secției sale, conform doamnei Politova, oferă cea mai completă imagine a problemei, dacă este cazul, și îi permite să fie abordată eficient.
În cazul în care un nou venit se plânge de condițiile de muncă proaste sau de răutatea echipei, specialistul în resurse umane merge la atelier și discută cu mentorul elevului și al șefului acestei unități.
În cazul în care un tânăr angajat se plânge că nu primește prea bine primirea în echipă, serviciul de dezvoltare a personalului are încredere în opinia șefului unității și a mentorului. Elena Politova consideră că criteriile pentru alegerea mentorilor sugerează loialitatea profesorului față de student, deci riscul unui tratament incorect al noului angajat este minim. Doamna Politova: "Uneori se întâmplă: studentul se plânge că mentorul nu-i acordă prea multă atenție. Mergem la magazin. Vorbim cu managerul magazinului și cu instructorul direct. Adesea se dovedește că, conform normelor, mentorul sa comportat corect: a dat sarcini, le-a verificat, a explicat greșelile. Un alt lucru este că studentul însuși percepe ajutorul mentorului ca un control vigilent pe tot parcursul zilei. Și când i se dă posibilitatea să acționeze independent, el crede că au uitat de el.
În cazul în care mentorul este greșit (în funcție nu numai de student, dar și de șeful unității), departamentul de dezvoltare a personalului ar trebui să-l elibereze din patronaj și să numească altul. Asta este, reporniți procesul de adaptare. Dar nu au existat astfel de cazuri, conform Elenei Politova.
Mai frecvent este un alt motiv pentru nemulțumirea noilor veniți - plata. "Odată ce am primit un raport de la un nou angajat: nu era mulțumită de salariu", spune Elena Politova. Fata era un angajat de linie. Din feedback, a devenit clar că un specialist poate părăsi întreprinderea în curând - când găsește o slujbă mai plătită. Am vorbit cu fata. Sa constatat: în timpul perioadei de studiu, ea a studiat în mod activ oferta pe piața muncii și a găsit mai multe locuri unde plătesc mai mult. Pentru a nu-și pierde angajatul, serviciul de dezvoltare a personalului a oferit fetei să treacă din nou procedura de adaptare, dar pe cealaltă loc de muncă - unde munca este mai complicată, dar salariul este mai mare. Ea a fost de acord.
Al patrulea document este un raport privind îndeplinirea sarcinilor de control. Acestea includ patru elemente: numele lucrării de control, descărcarea de muncă, timpul de execuție (la rată și de fapt), procentul de îndeplinire a normei.
O comisie este colectată la uzină. În structura sa, toți mentorii noului angajat: managerul pentru dezvoltarea personalului, șeful unității și mentorul direct-practician. Comisia decide care angajat să atribuie rangul. Acesta din urmă este ales în funcție de descărcarea lucrărilor de testare.
Întregul sistem de adaptare a lucrătorilor la instalația de echipamente radio a fost creat pe baza experienței sovietice de mentorat. Diferența-cheie, conform lui Serghei Novoseltsev, este motivația mentorilor. "În epoca sovietică, nici tutorele, nici maestrul atelierului, nici directorul fabricii, de fapt, nu erau interesați de eficacitatea adaptării. Singura sarcină era atunci să completeze toate documentele și să le trimită sus. Mentorizarea a fost formală ", afirmă el.
Pentru a se adapta, a devenit eficient, fabrica a dezvoltat un sistem de motivare pentru mentori.
1. Motivația materială. Mentorii beneficiază de compensații materiale pentru adaptarea noilor angajați, cu condiția ca examenele de calificare să fie promovate cu succes de acesta din urmă.
Pentru a numi suma acestui premiu doamna Politova a refuzat. Ea a informat "nu știu" că managementul fabricii folosește un sistem special de mentorat pentru a încuraja materialele. Schema în sine și suma finală a plăților, potrivit ei, reprezintă un secret comercial.
2. Concurență internă. Fotografiile mentorilor de succes sunt plasate pe tabla de onoare. Elena Politova: "Consiliul de onoare al stilului sovietic, care pur și simplu avea fotografii de cele mai bune, este ineficient". Prin urmare, mentorii nu sunt pur și simplu recunoscuți public, ci conduc concursuri între ei. Cei ale căror elevi sunt mai de succes la producție se înscriu în comisiile de onoare și primesc recompense materiale.
3. Spiritul de echipă. Competițiile se desfășoară, de asemenea, printre echipe (de exemplu, brigăzi). Câștigătorii sunt premiați cu premii simbolice. Cu toate acestea, așa cum crede doamna Politova, spiritul competitiv provoacă și mentorii: "Elevul face parte din colectiv. Din activitatea sa, inclusiv va depinde de performanța întregii echipe. Prin urmare, mentorul este interesat să se asigure că clientul său se adaptează cât mai curând posibil și își face bine treaba ".
4. Posibilitatea creșterii carierei. În cadrul colectivului de lucru, sa dezvoltat o opinie stabilă: dacă o persoană este desemnată ca mentor, atunci el va fi promovat în curând. Logica este simplă. Mentorii sunt doar profesioniști în domeniul lor. Dacă un angajat este ales să fie profesor, atunci el știe totul despre munca sa și poate transmite experiența tinerilor. Este clar că următoarea etapă a carierei nu este departe. "Actualizările frecvente ale mentorilor întăresc această logică în mintea lucrătorilor", adaugă Elena Politova.