Delegarea autorității este un instrument puternic în mâinile unui manager de vârf. Aceasta implică transferul de sarcini și competențe către subordonați, pentru a îmbunătăți eficiența organizației în ansamblu.
Din păcate, în țara noastră există câteva exemple de succes de delegare. Jumătate din lideri resping complet această metodă, alții îi "dau în mod nediscriminatoriu" pe subordonați. O astfel de atitudine pervertită față de delegație reprezintă un obstacol în calea dezvoltării companiei, deoarece delegarea adecvată va permite liderului să-și petreacă timpul liber pentru rezolvarea problemelor strategice.
Când trebuie să delegeți autoritatea?
Managerul superior este responsabil pentru activitatea întregului departament subordonat. Este important de înțeles că, chiar și cu delegarea autorității, responsabilitatea pentru o muncă de calitate rămâne în continuare.
Delegați autoritatea lor la șef în trei cazuri. În primul rând, atunci când un subordonat face un loc de muncă mai bun decât el. Din moment ce este timpul specialiștilor îngust, nu vă fie frică să vă recunoașteți și restul că angajații obișnuiți în ceva vă înțeleg mai bine. Principalul lucru este să folosim corect potențialul angajaților.
În al doilea rând, atunci când angajarea managerului nu îi permite să se confrunte cu problema în sine. Administrezi o anumită divizie a companiei, dar nimeni nu te așteaptă să faci singur munca.
În al treilea rând, atunci când delegația permite liderului să-și petreacă timpul pentru cazuri importante care necesită executarea imediată.
Unii manageri nu doresc să-și delege competențele către subordonați din următoarele motive:
1) Ei cred că vor face mai bine. O concepție greșită foarte frecventă în rândul managerilor de top. Cu toate acestea, este periculos să vă înecați în chestiuni mici, uitând de îndatoririle dvs. imediate.
2) Incapacitatea de a conduce. Liderii fără abilități manageriale rezolvă sarcinile imediate, actuale, iar decizia de sarcini strategice este pusă în posesia casetei. Cu un astfel de manager, compania, ca și regulile, începe să "moară".
3) Neîncredere. Angajații în munca lor sunt ghidați de acțiunile managerului lor. Lipsa de încredere din partea lui va duce la pierderea încrederii muncitorilor.
4) Teama de risc. Unii directori sunt convinși că atunci când îndeplinesc sarcinile atribuite, angajații nu își vor asuma întreaga responsabilitate pentru rezultat și, ca rezultat, eficacitatea lucrării va fi minimă.
5) Lipsa mecanismului de control. necesare pentru notificarea în timp util a managerului cu privire la rezultatele muncii.
De ce angajații nu doresc să facă treaba unui superior?
Împreună cu reticența liderilor de a delega autoritatea, angajații nu vor să-și asume responsabilități. În cele mai multe cazuri, ele evită responsabilitatea și chiar invocă argumente pentru ao limita. Acest lucru se datorează faptului că:
1. subordonații preferă să învețe de la manager cum să rezolve această problemă, decât să ia o decizie singură;
2. Angajații se tem de critici și de pedepsirea pentru greșelile făcute;
3. lipsa informațiilor și a resurselor necesare pentru lucrători;
4. cantitate mare de muncă, angajatul nu poate efectua sarcini suplimentare;
5. insuficienta calificare pentru executarea eficienta a misiunilor;
6. Lipsa unei motivații suplimentare pentru o muncă suplimentară.
Ca o motivație suplimentară, poate exista o creștere a salariului, promovarea, titluri neobișnuite, scrisori și recunoștință.
7 reguli de delegare efectivă
Pentru managerii care doresc să-și delege autoritatea, am formulat mai multe reguli:
Norma 1. Delegați subordonaților un nivel de autoritate care este necesar și suficient pentru a îndeplini sarcinile atribuite.
Regula 2. Nu efectuați o lucrare pentru interpret, ci numai dacă este necesar, ajutor.
Norma 3. Asigurați-vă că personalul înțelege corect sarcina.
Regula 4. Setați datele de început și de sfârșit. Desfaceți sarcinile mari în etape.
Norma 5. Predarea subordonatelor noi responsabilități.
Regula 6. Nu permiteți sarcini neautorizate, ele trebuie să vină în conformitate cu ierarhia managementului.
Norma 7. Încurajați subordonații dvs. să îndeplinească eficient sarcinile care le-au fost atribuite.
Erorile tipice în delegarea autorității
Știți exemple de succes de delegare a autorității?
Tot ceea ce este scris mai sus se aplică aproape complet în munca mea. Vreau să mai dau un exemplu. Nu știu dacă este posibil să acceptați acest lucru ca un exemplu de delegare, dar atunci când plec în concediu, am dat îndatoriri diferitelor lucrători. Se pare că toată lumea știa asta temporar, dar consecințele sunt interesante. Cei care au rămas în urma mea după ce au fost eliberați au devenit mai aproape sau mai bine, atunci au înțeles și au reacționat la cererile mele. În general, chiar și un pic de ședere în pantofii mei sa schimbat. Desigur, fiecare în moduri diferite. Personal am descoperit câteva perspective pentru finalizarea echipei mele. La urma urmei, în transferul de cazuri la mine, după sărbători, uneori au fost sfătuiți cum au ieșit din situația non-standard în felul lor. La ceea ce nu se referea doar la munca, dar uneori și la relația din echipă. E interesant.
Vasily, un exemplu minunat! Mulțumesc
Preț: 38 000 rub.
Roman, acesta este un amestec de teorie, pe care eu, ca lider, tot timpul îl învăț și propria mea experiență.
Și ce spun angajații dvs. despre asta? Sunt toți fericiți?
Dar pentru ce? De ce toți vin reguli. Nu alimentați pâinea. Toată lumea are un caz special. Algoritmul este unul. Managerul condiției creează, este proprietarul condițiilor, se schimbă condițiile și se administrează. Și nu că cineva are un post mai abrupt, de ce trebuie să inventezi idealuri și valori și să te stabilești? Și tot ceea ce este scris aici face ca capul în capul său singur cu el însuși și cu gândurile sale și oochen repede minute 1-10.
Sunt de acord cu Vyacheslav, cu privire la problema de delegare nu este întotdeauna necesar să adere la orice anumite reguli, situația este atât de diferită încât, uneori, modul corect de ieșire sau soluția depinde de flexibilitatea capului și viziunea lui abstractizate a problemei, mai degrabă decât din punctul de vedere prin prisma canoanelor impuse de diverse manuale
Cu toții sunt de acord. Cu toate acestea, regulile 2 și 7 sunt dificil de implementat. Norma 2: de multe ori subordonații încearcă atât de des să caute ajutor atunci când finalizează misiunea, încât, în cele din urmă, delegarea autorității se transformă în "Fă-o singur - va fi mai ieftină". Și regula 7 este plină, în opinia mea, de dependența rapidă a subordonatului față de faptul că pentru fiecare nou "strănut" (la urma urmei este nou!) Va trebui să plătească. Și acolo și îndatoririle de bază treptat să scadă la o condiție "de a lucra - cafea pentru a avea o băutură"
Desigur, toate regulile de mai sus ar trebui să fie aplicate în funcție de situația și experiența de viață a colaborării cu echipa (și separat cu fiecare în moduri diferite). Așa cum pentru mulți nu pare ciudat, dar capul calităților profesionale trecute trebuie să aibă abilități de comunicare în primul rând. Adevărul este opinia mea, uneori te minunezi, dar există multe exemple de oameni cu mult mai de succes, care nu au abilități de comunicare, dar pur și simplu nu sunt decente. De aceea mă abțin de la axiome și nu mă opun oamenilor care consideră că regulile sunt inutile.
felul tuturor,
Sunt în mod constant uimit de principiul modelelor occidentale care se bazează pe realitatea noastră
1. În ce sferă ați observat atenția îngustă a subordonaților? în opinia mea sunt contabili, avocați, oameni de știință nucleari și un număr mic de specificații;)
cea mai mare problemă în toate acestea este că majoritatea acestora nu există ca atare a reglementărilor oficiale și a regulamentelor privind departamentul de aici nu există nici o atenție îngustă
deși, dacă este atunci, este atât de îngust încât delegarea de autoritate nu este posibilă din cauza lipsei de corelare a domeniilor de funcționare a subordonaților
doar deputații rămân
2. Trendul rusesc (nu considerăm birourile capitalei, deși în cele mai multe cazuri este același lucru), este mai ieftin să păstrăm vagonul de stație care lucrează în program timp de 25 + 1 oră;)
și există într-adevăr o întrebare cu privire la modul și la modul de delegare
3. Nivelul de delegare bazat pe principiul „Vasya ar trebui să fie acest lucru și că e așa și așa“, a scris transferul de mai sus de cazuri și poate emite transferul bazat pe principiul descris de mine sau sub un inventar?
Cât de frumos este faptul că altcineva, alături de mine, este interesat de întrebările legate de abordarea corectă a delegării.
Cu toate acestea, complexitatea percepției acestui articol în academicitatea sa și moralizarea deliberată. De exemplu, eu, de asemenea, citesc foarte mult și o fac în această direcție. Luați cel puțin minunata carte a lui Mary Urban "Succes cu străinii". Delegarea efectivă a porcilor. Nu este înspăimântător să recunoaștem, citit, că există, de asemenea, un potențial personal și o zonă de dezvoltare proximală.
Și subiectul este într-adevăr foarte arzător. Și eu, poate, sunt de acord cu faptul că, deși fiecare dintre noi are ceva ce putem face. Dar, totuși, avem nevoie de ajutorul unei abordări științifice pentru delegarea autorității. Acesta este meritul prezentului articol - de a da un impuls discuției asupra subiectului. Mulțumesc, Yakub.
Michael, ai absolut dreptate! Fiecare dintre noi este un fel de "Lego" din metodologiile de predare și experiența altcuiva. Am fost norocos în acest plan - a crescut în familia unui mare director executiv sovietic și a absorbit multe din ceea ce era necesar, așa cum sa dovedit mai târziu. Nu sunt de acord cu un singur lucru: șeful trebuie să se nască la urma urmei, adică, în primul rând, are capacitatea de a: vedea situația în ansamblu - și de a calcula consecințele deciziei sale. Cu uimire și chiar cu groază, și-a dat seama că acest lucru nu este TOATE. Nimic nu este ofensator, este o calitate înnăscută, la fel ca o audiere absolută. Cu toate acestea, lipsa de audiere este puțin probabil să se întrerupă cu o luptă spre Conservator. Dar șefii, care nu văd dincolo de nas - foarte mult. După cum se spune, nu sunt zeii care ard pot-dar ce păcat!
Nu întotdeauna încurajarea angajaților este o plată în numerar. Nu puteți antrena angajații să lucreze efectiv doar pentru $. Acest lucru poate strica chiar și cel mai eficient.
O încurajare bună poate fi, de asemenea, o explicație detaliată a angajatului cu privire la rezultat, care este primită sau va fi primită din activitatea pe care a finalizat-o. pentru că pentru un angajat frecvent pur și simplu îndeplinește o sarcină, neintelegând chiar și ce scopuri sunt în spatele ei. Arătați angajatului că munca sa este o contribuție, astfel încât el sa simțit important și necesar pentru companie nu mai puțin important. Deci, nu totul este măsurat în bani.
cerinţe:
• Disponibilitatea unui computer
• Acces gratuit la Internet.
Bine ai venit! Sugestia mea. Există un sistem, există formare, există o activitate de creștere a carierei de produse, la distanță de la domiciliu. Pentru dezvoltarea afacerilor, va dura cel puțin 3 ore pe zi, cei mai activi începători vor primi venituri de peste 1000 dolari în prima lună. Și unii dintre bătrâni au venit la un venit în creștere constant de peste 10.000 de dolari pe lună pentru 2,5 ani de muncă în companie. Numele meu este Ruslan personal, eu sunt în subiect de 15 luni. Din moment ce nu sunt foarte activ, în primele 3 luni am ieșit, pentru un venit de 760 dolari, dând subiect aproximativ 1-2 ore pe zi. Cine are într-adevăr nevoie de bani contactați-mă prin Skype!
Mă poți găsi doar pe skype. Baiatele mele skype93
Stimularea vânzărilor de tehnologie
Există o mulțime de tehnici de vânzare. Întâlnire - iată un altul. Toți clienții sunt chinuiți de incertitudinea ideilor privind achiziția propusă.
7 principii de adevărați profesioniști de la Cathy.