Următoarele modele de comportament ale managerilor reprezintă obstacole în calea delegării eficiente a autorității:
1. Managerul consideră că va îndeplini mai bine funcția delegată. Prin urmare, el nu consideră necesar să îl delege unui subordonat. În directorul general, efectuarea de lucru, care să se ocupe de subalternii săi, managerul este ineficient, deoarece încalcă definiția Mariei P.Follet, care este cunoscut a fi determinat de manager ca cineva care atinge scopul prin eforturile altora.
2. Managerul se teme de risc. Delegarea autorității este un risc, deoarece, indiferent de cât de buni sunt angajații buni și de încredere, există întotdeauna o probabilitate diferită de zero, că ei nu vor putea să-și îndeplinească funcțiile delegate. Întrucât responsabilitatea pentru delegarea autorității rămâne la conducător, el își asumă întotdeauna riscuri.
De asemenea, subordonații comportamentali împiedică delegarea eficientă a autorității.
1. Subordonatul este frică de critici pentru a face greșeli. Mai multă autoritate - mai multe șanse de eroare. În aceste condiții, subordonații preferă să aplice pentru rezolvarea problemei managerului său, decât să ia o decizie pe cont propriu.
2. Subordonatul nu consideră că stimulentele asociate cu competențele delegate sunt suficient de importante. El nu dorește să facă eforturi suplimentare pentru a pune în aplicare alte puteri. Dorința de a-și asuma responsabilități suplimentare este unul dintre cei mai importanți indicatori ai calității personalului.
3. Subordonatul consideră că principiul conformității a fost încălcat. și nu dispune de suficiente resurse și drepturi pentru a-și îndeplini responsabilitățile suplimentare care i-au fost încredințate sub formă de competențe.
Principiul conformității înseamnă că personalul alocat ceva de lucru trebuie să aibă o cantitate suficientă de drepturile asupra vypolnit.Esli de muncă acest principiu este încălcat, angajatul devine un „băiat biciuire“: el este întotdeauna vinovat pentru că „responsabilitatea“ pentru el a luat, și suficiente drepturi a primit: încearcă să rezolve problema, și drepturile de a face cu ei, nu este de ajuns.
În conformitate cu principiul conducerii unui om, angajatul unei organizații ar trebui să primească autoritate de la un singur superior și să-i răspundă numai. În acest caz, toate comunicările formale trec numai printr-un lanț de comenzi. Un angajat nu are dreptul să se adreseze unui lider superior, ocolind superiorul său imediat (principiul conformității cu subordonarea). În schimb, un lider de rang înalt nu poate ordona nimic angajatului, ocolind superiorul său imediat.
Cu un lanț lung de comenzi, conformitatea cu principiul conducerii unui om încetinește procesul decizional și schimbul de informații.
Încălcarea principiului conducerii unui singur om conduce la conflicte și reduce eficiența managementului (vezi structura managementului matricei).
Principiul conducerii unui om poate fi eludat prin folosirea puterii sau prin construirea unor relații informale.
Delegarea efectivă a autorității este, de asemenea, asociată cu o astfel de noțiune ca regulă de administrabilitate.
Norma de controlabilitate este înțeleasă ca numărul de angajați direct subordonați acestui manager, pe care îl poate gestiona în mod eficient prin delegarea competențelor sale liniare.
Mărimea normei de controlabilitate depinde de diferiți factori. Un lider capabil este în măsură să controleze un număr mare de subordonați direct, adică, regula de administrare poate crește, mai ales că managerul, de regulă, deleagă autoritatea cu reticență, temându-se să-și piardă controlul. Rata de controlabilitate poate fi crescută dacă subordonații sunt suficient de independenți și calificați. În practică, rata de control variază de la 2-3 la 100.
Cu cât este mai mare regula de control, cu atât nivelul de delegare a autorității este mai mic. În cazul în care managerul încearcă să țină evidența fiecărui angajat el însuși, și el delves în toate detaliile lucrării, aceasta înseamnă că el încearcă să gestioneze mai mulți angajați (durata mare de control) și nu își deleagă puterile pentru oricine (gradul de delegare de autoritate este scăzută).
În același timp, o creștere a ratei de administrabilitate înseamnă o reducere a numărului de niveluri de management, o reducere a lanțului scalar și presiuni birocratice asupra angajaților. În acest caz, managerul funcționează în modul de încredere absolută nu pentru managerii de dispozitive sau linii, ci pentru executorii direcți ai lucrării.
Prin numărul de niveluri de management, organizațiile pot fi împărțite la nivel înalt și plate. Organizațiile înalte au un lanț scalar lung, iar cele plate au un lanț scurt. O creștere a ratei de gestionabilitate, dacă nu este însoțită de o creștere a numărului de posturi la același nivel, înseamnă o tranziție de la o organizație înaltă la una solidă.
Nu trebuie să existe mai mult de trei niveluri de conducere într-o organizație eficientă: John Eder, un specialist britanic în management, eliminând dezordinea înseamnă a elimina posturile redundante, Zhongge Liang, comandant chinez, secolul III d.Hr.
În general, pentru a îmbunătăți eficiența delegării și coordonării activităților, rata de administrabilitate nu ar trebui să fie prea mare. Conform recomandărilor cercetătorilor școlii administrative de management, această normă variază de la 7 la 10 subalterni direct.
Cântăriile și formele de delegare a autorității determină gradul de centralizare a managementului. În cadrul centralizării, este necesar să se înțeleagă concentrarea sarcinilor de management pentru managementul de vârf. Delegarea autorității conduce la transferarea unei părți din sarcinile de gestionare a autorității competente către nivelurile inferioare de conducere. Există un proces de descentralizare a managementului.
Pentru a determina gradul de centralizare a managementului într-o anumită organizație, este posibil, prin analizarea următoarelor caracteristici:
1. Numărul deciziilor luate la niveluri inferioare de conducere. Decât aceste decizii sunt mai mult, gradul de centralizare este mai mic.
2. Importanța deciziilor luate la niveluri inferioare. În organizațiile descentralizate, managerii de nivel mediu pot lua decizii privind direcția de dezvoltare a unității și pot dispune de o cantitate mare de resurse.
3. Consecințele deciziilor luate la niveluri inferioare. Dacă managerii de mijloc pot lua decizii care afectează mai mult de o funcție, atunci gradul de centralizare este scăzut.
4. Numărul controlului asupra muncii subordonaților. Dacă organizația este descentralizată, atunci managementul de vârf verifică rareori acțiunile actuale ale managerilor de mijloc, sugerând că aceste decizii sunt corecte. Evaluarea activităților de management se bazează pe rezultatele obținute de organizație în ansamblu.
În procesul de delegare a autorității, descentralizarea, există o împărțire a întregului proces pentru a atinge scopul organizației în fragmente, care, la urma urmei, trebuie integrate rațional. Cu alte cuvinte, partea inversă a procesului de delegare a autorității și descentralizării este integrarea.
Integrarea este procesul de realizare a unității de efort, care aplică elementele de specialitate ale organizației pentru a atinge obiectivele stabilite. Subdiviziunile, serviciile și angajații se specializează în îndeplinirea anumitor funcții, având în vedere sarcina lor principală de a îndeplini aceste funcții. Eficiența integrării depinde de măsura în care toți angajații și toate departamentele își concentrează eforturile nu pe propriile obiective locale, ci pe obiectivele organizației în general. Dacă nu există o orientare spre un scop general comun, atunci nu există nici o integrare, chiar dacă fiecare angajat poate lucra eficient pe cont propriu.
Există diverse modalități de integrare, cum ar fi:
· Structura de management ierarhic
Aceste metode de integrare sunt potrivite pentru un mediu stabil și previzibil și pentru o organizație care efectuează acțiuni repetitive.
Pentru un mediu extern mobil și volatil în care organizația efectuează acțiuni non-recurente, astfel de metode de integrare, cum ar fi:
· Întâlniri între departamente
· Echipe temporare creative de la angajații din diferite departamente.