Elevii, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și activitatea lor vor fi foarte recunoscători.
lista literatury12
Într-o organizație financiară și de credit, o persoană tanară (25 de ani) cu o educație financiară și economică nefinalizată a fost numită șef al departamentului juridic. În susținerea sa, au fost prestate trei experți cu cea mai mare calificare juridică, cu experiență îndelungată și experiență vastă. A acceptat-o calm și neutru.
În prima zi, departamentul a primit o comandă pentru servicii juridice de la un client foarte mare. Organizația financiară și de credit a fost foarte îndrăgită de clienții săi, așa că directorul tânărului departament a acceptat verbal ordinea și a promis să-l îndeplinească în cel mai scurt timp - până la ora 16 în aceeași zi. Și tonul oficial a instruit activitatea departamentului principal de specialitate, o femeie de 36 de ani. Să o numim Maria Ivanovna. Ea și-a dat din cap capul și sa aruncat în treabă.
Cum putem caracteriza această situație din punctul de vedere al relației dintre noul lider și angajații reparați lui?
Poți să spui comportamentul unui tânăr lider "educat"? Dacă da, de ce?
Cum puteți evalua atitudinea conducătorilor acestei organizații față de angajații unității descrise? Care este eroarea managementului de top?
Cum se manifestă atitudinea managementului de bază în această situație?
Cum pot fi blocate "resursele umane" ale conducerii?
Cum pot fi dezvăluite resursele umane ale conducerii?
Dați exemple de situații în care este posibilă confirmarea manifestării negative a relației de management de bază în cadrul organizației.
Dați exemple de situații în care este posibil să confirmați o manifestare pozitivă a relației de management de bază în cadrul organizației.
Comportamentul tânărului lider nu poate fi numit competent, deoarece liderul nu a luat în considerare faptul că comportamentul persoanei în cadrul organizației este motivat de următoarele. (conform lui YD Krasovsky):
motive (sau cauze interne ale acțiunilor);
stimulente (cauze externe ale acțiunilor);
motivație (transformarea stimulentelor în motive de comportament);
motivatori (dominanți ai lumii subiective a persoanei, reglementarea comportamentului său asupra intereselor interne, de exemplu, cariera, la care aspiră, munca creativă etc.);
stimulatori (factori ai mediului obiectiv care reglementează comportamentul acestuia din exterior, de exemplu, beneficii, compensații etc.);
motivația (justificarea anumitor acțiuni și strategii de comportament);
nevoie (experiență de nevoie în ceva).
Pentru ca misiunea stabilită de tânărul lider să fie îndeplinită, conducătorul nu trebuia să-i ordone pe Maria Ivanovna să înceapă să lucreze, ci să o motiveze să facă lucrarea.
Liderul, în acest caz, nu avea dreptate, forțând angajatul să facă lucrul în cel mai scurt timp posibil, în ciuda faptului că șeful a căutat în folosul organizației. Maria Ivanovna, în acest caz, nu a încălcat descrierea postului, deși a provocat mânia conducerii.
În organizație există întotdeauna două tipuri de relații cu lucrătorii, într-un fel sau altul: instrumental ("om economic" - "persoană tehnologică") și valoare ("om psihologic" - "persoană etică"). Atitudinea instrumentală este tipică pentru managerii de rang înalt, iar valoarea este codificată în cerințele și așteptările personalului gestionat. Acest sistem cu două fețe controlabil și controlabil are polii opuși care creează o anumită distanță psiho-psihologică "suntem ei". În această opoziție, sensul moral și psihologic al contradicției este "ușor de gestionat". Mastenbruk U. Managementul conflictelor și dezvoltarea organizațiilor. Trans. cu engleza. - M.
În Fig. 1. descrie modelele polare ale relațiilor de management
Figura 1. Modelele polar ale relației de management de bază
În aceste modele, este demonstrată "feedback-ul" relației manageriale de bază, adică Arată modul în care liderii pot dezvălui resursele comportamentale ale unei organizații și cum o pot distruge.
Asteptarile reciproce. Un subordonat este greșit, care crede că știe ce șeful se așteaptă de la el. Managerii, care își pot spune clar cerințele, sunt o raritate. Prin urmare, subordonatul însuși trebuie să afle ce vrea șeful.
Desigur, este greu de înțeles o persoană care este prea vagă sau reticentă să vorbească despre așteptările sale. Dar managerii inteligenți găsesc ocazia de a afla ce au nevoie. Unii își pictează lucrarea asupra obiectelor și le discută cu șeful. Alții vorbesc în mod informal cu capul despre "buna gestiune" și "obiectivele noastre". Totuși, alții primesc informații în mod indirect: prin colegii șefului la lucrările anterioare sau la întâlnirile oficiale, la care șeful lor raportează conducerii.
Subordonații trebuie, de asemenea, să-și formuleze așteptările și să-i facă pe șeful să accepte cele mai importante condiții pentru angajat. Este deosebit de important să faceți acest lucru, dacă întotdeauna și în tot ceea ce încearcă să stabilească bara mai mare.
Cantitatea de informații pe care un șef are nevoie depinde de stilul său de lucru și de gradul de încredere în subordinea sa. Un bun manager simte întotdeauna când liderul nu dispune de date și încearcă să-l "educe" convenabil în ambele sensuri.
În acest caz, Maria Ivanovna nu a înțeles ce așteaptă capul de la ea, deoarece directorul nu a putut (și nu a încercat) să-i explice lui Maria Ivanovna de ce este necesar să se facă o comandă rapidă și calitativă.
În mod ideal, munca ar trebui să fie
1. Au un anumit model, adică trebuie să existe o sarcină precisă.
2. Lucrările trebuie evaluate de angajat ca fiind valoroase și merită să fie efectuate.
3. Lucrările trebuie să permită angajatului să ia decizii pentru implementarea acestuia, în limitele stabilite de întreprindere.
4. Lucrul ar trebui să ofere feedback angajatului, evaluat în funcție de eficiența activității sale.
5. Munca ar trebui să aducă recompensă, care ar trebui să fie estimată de angajat ca fiind echitabilă pentru efortul depus.
Aceste principii nu contravin teoriei motivației. Deoarece satisfacția internă este un factor motivator deosebit de puternic din două motive:
În primul rând, acestea sunt mai strâns legate de calitatea muncii efectuate decât cele mai multe rezultate externe sau directe. Multe rezultate externe ale muncii, de exemplu, plata sau statutul (poziția oficială), sunt mai strâns legate de performanța conștiincioasă a muncii decât de nivelul de calitate.
În al doilea rând, nevoile primului ordin (alimente, adăpost și siguranță) sunt satisfăcute relativ ușor, iar apetitul pentru nevoile unei ordini superioare nu mai are granițe și tinde să crească pe măsură ce aceste nevoi sunt satisfăcute.
Astfel, muncitorii tind să devină din ce în ce mai mult, pe baza motivațiilor interne ale muncii lor (simțul satisfacției, stima de sine, sentimentul de a realiza ceva important sau de a obține informații importante). Este posibil ca un sentiment de finalizare cu succes a oricărei lucrări să sporească încrederea în sine a persoanei și dorința de a face o muncă mai dificilă.
Lucrările de îmbunătățire a motivației interne au câteva avantaje practice pentru șofer. De exemplu, există adesea o posibilitate de a schimba modul în care sunt organizați subordonații. În acest caz, chiar și modificările mici pot avea un efect semnificativ dacă sunt selectate corect. Principiile de lucru de mai sus sunt realizate ținând cont de parametrii săi:
1. O varietate de abilități. Această varietate de activități în desfășurarea activității, oferind disponibilitatea unor abilități și talente variate la om. Dacă un angajat simte că altcineva poate face același lucru ca și el, acest lucru este puțin probabil să fie de valoare pentru el și este puțin probabil ca el să se simtă mândru de a face această lucrare. Numai dacă o persoană simte că valoarea este reprezentată de abilitățile sale specifice, numai atunci poate să apară un sentiment de mândrie. Mai mult, dacă munca nu necesită competențe valoroase de specialitate, atunci este puțin probabil ca aceasta să ducă la necesitatea unei instruiri suplimentare.
În munca foarte monotonă, probabilitatea de a folosi o varietate de aptitudini este foarte mică, monotonicitatea în sine este un fenomen negativ. Este probabil ca aceasta să reducă impactul unui alt indicator inerent acestei lucrări. Fiecare lucrător este diferit în ceea ce privește nevoia de diversitate. Cu toate acestea, există un nivel optim de diversitate pentru fiecare persoană. Lucrările care au un nivel mai scăzut de diversitate decât cea optimă vor fi văzute de persoana plictisitoare. Dacă există prea multă diversitate, el poate fi nemulțumit de faptul că lucrarea este prea instabilă, intermitentă, că este imposibil să se stabilească un anumit regim etc.
Acest parametru este înțeleasă ca fiind completitudinea unei operațiuni de lucru ca întreg și a unei anumite părți a lucrării, adică a face munca de la început până la sfârșit cu un rezultat vizibil.
Într-un anumit sens, lucrarea unei persoane care lucrează pe o bandă transportoare și strânge trei piulițe pe fiecare nod care trece, are un început și un sfârșit. Dar lucrarea în sine durează câteva secunde și nu duce la nici o schimbare reală în site-ul de lucru în sine. Lucrătorul va percepe, cel mai probabil, munca ca un flux continuu de acțiuni unice care se încheie și încep doar cu sfârșitul sau începutul fiecărei ture.
Al treilea parametru este importanța lucrării.
Acest parametru este înțeleasă ca grad de influență a muncii efectuate asupra vieții și a muncii pe această sau pe orice altă întreprindere.
Lucrătorii care strângeți piulițele de pe linia de asamblare pentru asamblarea dispozitivelor de aeronave de frână-TION, de exemplu, sunt mult mai susceptibile de a fi luate în considerare activitatea lor ca un public important decât lucrătorii care sunt supra-umple clipuri mici cutii de hârtie de hârtie, chiar dacă nivelul minții-TION, în ambele cazuri, va fi la fel .
Noțiunea de importanță va varia, într-o oarecare măsură, în funcție de sistemul de valori pe care operează lucrătorul. El poate considera lucrarea sa interesantă și interesantă, dar nu și să recunoască ca vrednică scopul final la care este îndreptată munca sa.
Al patrulea parametru - autonomie.
Autonomia caracterizează măsura în care lucrarea asigură independența angajatului în elaborarea programului de lucru și determinarea procedurilor tehnologice utilizate în realizarea acestei lucrări. Autonomia este necesară pentru ca o persoană să se simtă responsabilă personal pentru toate succesele și eșecurile pe care le întâmpină în procesul de desfășurare a activității sale. În cazul în care succesul și eșecul depind de corectitudinea instrucțiunilor de escavator Nepos-șef, nu prin eforturi proprii și de a face simțul responsabilității personale vor fi absente, iar calitatea bună a lucrărilor nu va duce la satisfacerea interne, care au fost de acord cu cele de mai sus-definite. Dacă toate deciziile sunt luate de alte persoane, o performanță bună nu va fi cu greu considerată o recompensă. O persoană va simți că calitatea performanței depinde de corectitudinea acestor decizii și nu de eforturile proprii. Nu va exista sentimentul că aceasta este lucrarea voastră (sentimente de proprietate asupra muncii).
Există o relație inversă cu conceptul de "muncă complexă", deoarece capacitatea de a organiza o muncă complexă poate fi considerată o calitate utilă. Există, de asemenea, o legătură cu conceptul de "muncă holistică". În cazul în care lucrarea nu este o singură entitate, și este o mică parte dintr-o lucrare mai mare, prea multă autonomie la nivel individual poate duce la ineficienta din cauza coordonare-Rushen. Autonomia poate fi furnizată nu unui singur angajat, ci unei echipe.
În ceea ce privește alte aspecte ale muncii, probabil ar trebui să fie nivelul optim de autonomie pentru orice angajat, deoarece prea multă autonomie va duce la stres. Nivelul optim de autonomie va duce la o stare de "responsabilitate percepută pentru rezultatul muncii", adică angajații se vor simți personal responsabili pentru rezultatele muncii lor.
Al 5-lea (ultimul) parametru este Feedback.
Feedback-ul oferă angajaților informații despre calitatea muncii lor. Eficacitatea feedback-ului depinde de integritatea muncii. Este mult mai ușor să oferiți feedback despre lucrarea "terminat" decât despre un fragment separat al acesteia. Dacă pas în kako unui proces depinde de corectitudinea executării etapa A, este posibil de a oferi feedback eficient, în cazul în care o persoană este vypol-nyat ambele etape. În același timp, includerea controalelor de calitate în lucrare permite creșterea valorii lucrării și furnizarea de feedback rapid. Această abordare permite creșterea eficienței muncii prin conectarea unui angajat suplimentar. Acest feedback intern este personal. Dacă o persoană găsește un defect în sine, este mai puțin înfricoșător și mult mai ușor de perceput decât dacă altcineva ia arătat-o.
Importanța feedback-ului este evidentă. Activitatea poate avea parametri înalți în toate celelalte domenii, dar fără feedback privind calitatea implementării sale, este imposibilă îmbunătățirea eficienței muncii.
Toți parametrii principali ai lucrării menționate mai sus sunt trăsături esențiale ale unei lucrări bine organizate. Dacă una dintre caracteristicile enumerate este complet absentă, munca nu va crea o motivație internă.