Există un astfel de lucru ca o "eroare sistematică a supraviețuitorului" - atunci când colectăm statistici acolo unde este mai ușor de găsit de cei care au reușit - și luăm în considerare doar acest lucru. Și statisticile despre cei care au eșuat ceva, nu luăm în considerare. Toți acești factori ne pot distorsiona foarte mult realitatea și influențează modul în care vom lua o decizie.
În acest articol, vrem să vă spunem ce greșeli în managementul proiectelor ar trebui să le acordați atenție și să nu faceți acest lucru și să deveniți mult mai eficienți în gestionarea proiectelor.
1. Eroare: "Eu sunt eu"
Managerul de proiect pentru începători, de regulă, crește dintr-un bun interpret, iar acest tip de comportament persistă în obiceiurile și obiceiurile sale de comportament. Un astfel de manager de proiect continuă să intervină în mod activ în sarcinile proiectului și chiar realizează în mod independent unele dintre ele.
Această situație poate părea necritică pentru companiile mici, care realizează 10-15 proiecte pe an. Când mergem la nivelul portofoliului de proiecte, care conține 100-120 proiecte pe an, managerul de proiect trebuie să gestioneze simultan 3-4 proiecte.
Evident, pentru a gestiona eficient mai multe proiecte în același timp, managerul de proiect trebuie să se "retragă" din sistem și să se concentreze asupra gestionării echipelor de proiect care îndeplinesc sarcinile proiectului.
Cum de a preveni acest lucru?
Sarcina managerului de proiect: cât mai curând posibil să se oprească în mod independent îndeplinirea sarcinilor pentru proiect. În schimb, accentul dvs. ar trebui să se concentreze în întregime pe formarea, motivarea, cristalizarea și gestionarea echipei de proiect.
2. Eroare: slabă planificare introductivă
Practic fiecare dintre noi a avut sau va avea probabil mai multă experiență în proiecte cu obiective inițiale neclar, termeni și resurse. În cazul în care toți membrii echipei trec într-un singur loc și încearcă să înțeleagă ce fac ei ce fac.
Mulți manageri de proiect, răspunzând la o întrebare cu privire la scopul proiectului, spun, de exemplu: "Sarcina noastră este să construim o plantă". Dar, de fapt, ei nu numesc un obiectiv real - de ce au nevoie de această plantă. Și dacă nu înțelegeți scopul proiectului, luați automat decizii greșite.
În alte cazuri, inițiatorii proiectului au formulat obiectivul proiectului pentru ei înșiși, dar nu i-au explicat în mod clar și clar tuturor celor care lucrează în acest proiect. Prin urmare, în acest proces, echipa se poate abate discret față de scopul dorit.
Cum de a preveni acest lucru?
Sarcina managerului de proiect este aceea de a colabora cu echipa sau direct cu scopul și a le aduce tuturor participanților. Practica arată că, cu cât managerul de proiect se concentrează mai mult pe esența nevoilor de afaceri ale clientului, cu atât este mai de succes proiectul.
3. Eroare: nu folosiți carta proiectului
Una dintre cele mai importante secțiuni ale Cartei este tocmai obiectivele de afaceri ale proiectului, care au fost discutate mai sus. În plus față de obiectivele de afaceri, carta conține o mulțime de informații utile, prin care managerul de proiect poate învăța rapid informațiile de bază despre proiect și să înțeleagă pentru sine esența viitorului proiect.
Un manager de proiect neexperimentat ignoră acest pas și continuă să colecteze cerințele proiectului. Acest lucru duce la faptul că proiectul nu respectă obiectivele de afaceri ale companiei și, prin urmare, nu este ceea ce clientul așteaptă să primească.
Cum de a preveni acest lucru?
Consultați carta proiectului. Întotdeauna.
4. Eroare: nu utilizați structura de lucru ierarhică (WBS)
Structura lucrării Structura proiectului este inima și nucleul PMB PMB metodologiei.
Dacă gestionați proiecte în conformitate cu acest standard, atunci trebuie să utilizați acest instrument, deoarece vă permite să descompuneți principalele rezultate ale proiectului care trebuie să fie produse în cadrul proiectului.
Majoritatea managerilor de proiect nu folosesc acest artefact util, dar între timp facilitează mult viața managerului de proiect atunci când elaborează programul și bugetul proiectului.
Un exemplu de WBS pentru un proiect IT ar putea arăta astfel:
5. Eroare: lipsa de înțelegere a procesului de evaluare a proiectului
Uneori se întâmplă ca proiectele aparent simple să scape de sub control: devine dificil să se țină cont de timpul petrecut într-o singură sarcină, de gradul de adecvare a timpului petrecut, de performanții să devină mai mari și, în consecință, să crească finanțarea.
Motivul pentru astfel de procese necontrolate este incapacitatea și lipsa de înțelegere a procesului de evaluare a proiectului.
Mulți oameni confundă evaluarea și formarea bugetului. Spre deosebire de bugetare, evaluarea ia în considerare o varietate de factori indirecți care afectează proiectul. Puteți da un exemplu de excursie la aeroport. Înțelegi că călătoria te poate lua două ore. Dar, de fapt, timpul petrecut într-o călătorie depinde de cine vă întâlniți acolo - fată preferată sau soacră. Astfel, cu proiectul - mulți factori subiectivi îi afectează și, prin urmare, bugetul.
Prin urmare, dacă creați un buget fără a efectua o evaluare preliminară, atunci, cel mai probabil, acesta va fi subevaluat și va fi imposibil să se realizeze proiectul în cadrul său. Și aceasta, la rândul său, va provoca alte probleme: nu va fi în măsură să aloce suficiente resurse pentru proiect, oamenii trebuie să lucreze ore suplimentare, aceasta va reduce motivația angajaților și să conducă la o creștere a cifrei de afaceri.
Cum de a preveni acest lucru?
Să învețe cum să evalueze corect și eficient: să înveți în mod independent sau să termine cursul "Management de proiect". Cunoștințele pe care le veți putea utiliza atât în domeniul construcțiilor, cât și al companiilor IT, deoarece trecerea la un astfel de curs este ca și învățarea unei scrisori. Formați o abilitate, cum să utilizați un stilou și hârtie, cum să scrieți corect cuvinte, să faceți propoziții. Și nu contează exact ce scrieți: o carte sau o broșură, despre viața seculară sau despre geografie.
6. Eroare: nu utilizează matricea de răspundere
Matricea de responsabilitate (RACI Matrix) este un instrument eficient de management al comunicării în cadrul echipei de proiect. Folosind această matrice, puteți defini foarte clar cine este responsabil pentru proiect și ce în viitor, pentru a evita surprizele în timpul executării proiectului.
Această matrice a intrat în managementul proiectelor din managementul operațional, iar în marile companii este utilizată la nivelul de vârf al întreprinderii.
Matricea de răspundere tipică arată astfel:
7. Eroare: nu utilizează metrici de calitate
Pentru a trece cu succes acceptarea și a livra produsul clientului, este necesar ca în etapa de planificare să fie de acord cu clientul cu privire la caracteristicile pe care trebuie să le aibă produsul final al proiectului.
Astfel de caracteristici se numesc valori de calitate. Acesta este un set de caracteristici care trebuie consolidate în atribuirea tehnică, astfel încât toți participanții la proiect să înțeleagă ce rezultate sunt exact ceea ce așteaptă clientul.
Măsurătorile de calitate pot fi exprimate într-o varietate de parametri, cum ar fi: dimensiunea, lățimea, înălțimea, culoarea, viteza, rata de eșec și așa mai departe. În funcție de industria specifică, valorile de calitate pot fi diferite. Unii manageri de proiect uită să noteze în detaliu măsurătorile de calitate, ghidate de faptul că "acest lucru este evident".
Trucul este că viziunea managerului de proiect și viziunea clientului nu se potrivesc adesea, fiind necesare criterii obiective pentru evaluarea integralității proiectului.
Cum de a preveni acest lucru?
Sarcina managerului de proiect este definirea cu atenție a măsurătorilor de calitate din TOR pentru a reduce riscurile de eșecare a proiectului și pentru a netezi cât mai mult posibil procesul de acceptare a proiectului.
8. Eroare: căderea în capcana "creep scop"
Nici un proiect nu poate face fără schimbări, pentru că acestea fac parte integrantă din orice proiect și este necesar să se concilieze cu acesta.
Dar una dintre smerenie nu este suficient: managerul de proiect are nevoie pentru a construi procesul de management al schimbării în așa fel încât să se evite așa-numitele „răspândirea“ de conținut, în cazul în care schimbarea de sub control și nimeni nu înțelege proiectul, "„și ce se întâmplă cu adevărat?“ ce data efectivă de livrare a proiectului? „și“ cum va fi bugetul real proiectul nostru?“.
Cum de a preveni acest lucru?
Cure pentru "creep scop" este procesul de gestionare a schimbării. Cheia pentru utilizarea corectă a procesului este jurnalul de schimbare, în care trebuie înregistrate toate cererile de modificări primite de clienți și rezoluțiile referitoare la acestea.
Numai în acest caz, veți putea să controlați abundența schimbărilor care apar în fiecare proiect.
Sarcina managerului de proiect este aceea de a prelua responsabil procesul de gestionare a modificărilor și de păstrare a unui jurnal de schimbare.
Să rezumăm:
Încercați să evitați greșelile din acest articol. Acest lucru vă va ajuta să deveniți un manager de proiect eficient, de succes și profesionist.
Și pentru a accelera procesul de a deveni dumneavoastră ca profesionist în managementul de proiect, Institutul IBA vă invită la cursurile de Management de Proiect.