Rolul semnificativ în dezvoltarea metodelor de gestionare a resurselor umane ale serviciilor publice a fost jucat de lucrările celebrului sociolog german german Max Weber (1884-1920).
Ca urmare a unor studii aprofundate ale sistemului de management administrativ și de stat, acesta a subliniat principiile cele mai importante, care împreună formează o metodă eficientă de gestionare a cadrelor organizațiilor de stat. Metoda care a apărut la începutul secolului al XX-lea nu și-a pierdut semnificația chiar și astăzi. Weber sa referit la principiile așa-numitei metode "birocratice" de gestiune a personalului (funcționari publici):
1. Desemnarea clară a îndatoririlor formale ale fiecărui angajat.
2. Definirea ierarhiei relațiilor oficiale, drepturilor și responsabilităților.
3. Uniformitatea în punerea în aplicare a procedurilor formalizate în procesul de gestionare.
4. Obiectivitatea în implementarea procedurilor de management, realizate pe baza respectării stricte a reglementărilor uniforme și a normelor formale de conducere.
5. Selectarea strictă a candidaților pentru ocuparea posturilor vacante pentru cerințele profesionale și morale.
6. Evaluarea periodică a personalului pentru a evalua competența angajaților, în special pentru luarea deciziilor privind promovarea lor în funcții superioare.
Descrierea sistemului de management birocratic a fost făcută de sociologul german Max Weber, menționat mai sus (1864-1920).
Principiile fundamentale ale sistemului birocratic:
• Obligațiile sunt executate de reguli. Acest lucru permite să se asigure unificarea sarcinilor îndeplinite, coordonarea acestora, capacitatea de a îndeplini un număr mare de sarcini cu omogenitate în continuarea unei perioade lungi de timp, indiferent de judecățile arbitrare individuale.
• Ierarhizarea nivelurilor de conducere prin poziții și sarcini, împărțirea autorității de-a lungul verticalei, în care nivelul subordonat este supravegheat de către superior. O astfel de organizație contribuie la formarea unei singure ordini de lucru și la stabilitatea organizației.
• Designul documentar al echipei, ceea ce face posibilă transmiterea ei inconfundabilă, pur și simplu, fără cuvinte și cuvinte inutile.
• Depersonalizarea formală a sarcinilor cu creșterea productivității prin eliminarea factorilor personali și emoționali; sprijinirea justiției relațiilor dintre oamenii din interiorul și în afara organizației, precum și prevenirea conflictelor.
Sistemul de management birocratic permite rezolvarea unei probleme de complicație zilnică a sarcinilor executate asupra calității și cantității. superioritatea tehnică a administrației birocratice se caracterizează prin precizie, viteză, precizie, documentarea, persistența lung, prudență, în comun, relațiile de subordonare rigoare, prevenirea conflictelor, economisind costurile de resurse umane și materiale.
Cu toate acestea, potrivit multor cercetători, birocrația strangulează organizația. Caracteristicile negative ale birocrației sunt:
• Transformarea banilor într-un scop în sine, exagerând importanța regulilor.
• dorința de a acționa "impecabil" (fără erori, o atitudine impersonală față de caz). Acest lucru conduce la faptul că, de fapt, doar sarcinile care pot fi executate "impecabil" sunt rezolvate. Pentru alte probleme apare o situație caracterizată prin următoarele:
- pentru executarea impecabilă a sarcinilor care nu pot fi îndeplinite fără cusur, încep să se refere la diferite probleme și să ceară nelimitat resurse și în cele din urmă să nu facă nimic;
- toate afacerile încep să se umfle nelimitat;
- reasigurarea devine norma comportamentului;
- urmărind "din afară" pentru cei care fac o afacere dificilă.
Cu alte cuvinte, sistemul birocratic, cu aplicarea acestuia în mod izolat față de caracteristicile situației culturale, este incapabil să îndeplinească noi sarcini.
Managementul clasic în persoana fondatorilor a creat un sistem de management care, prin semnificația principiilor și metodelor sale, poate fi definit ca o cultură de management. În practica managementului, sa introdus baza fundamentală a democrației industriale. În primul rând, a găsit expresia sa în categoria "personalului întreprinderii", care determină un anumit, deși formal, dar un singur statut pentru toți angajații, indiferent de poziția lor la nivelurile ierarhiei de servicii. Principiul de conducere al managementului în perioada sa clasică a fost dorința de a raționaliza procesele de producție și management. În acest moment, există cea mai mare asemănare în construirea sistemelor pentru organizarea orientată spre scop a managementului de stat (birocratic) al lui Max Weber și a managementului clasic. Și, într-un model ideal-tipica a sistemelor de control și de sociologul german propuse de experți americani și europeni, într-o anumită măsură, ea pune, „epoca de necesitatea“ de a tseleratsionalno îmbunătățirea managementului. În sfera practică, aceasta însemna: întărirea diviziunii funcționale a muncii; îmbunătățirea structurilor de management organizațional; o reglementare clară a activităților managerilor și angajaților subordonați acestora; certitudine în drepturi și îndatoriri; prioritate de profesionalism și experiență practică în nominalizarea la funcții de conducere. În același timp, inițiativa personală, consolidarea elementelor de autoguvernare, activitatea inovatoare nu au fost încă considerate drept îndrumări de valoare pentru îmbunătățirea managementului. Managementul rațional a fost asociat, în primul rând, cu capacitatea de a raționaliza și a reglementa organizația, a realiza stabilitatea pe termen lung și durabilitatea activităților sale. O atenție deosebită a fost acordată metodelor administrative de gestionare a căror eficacitate sa bazat pe o distribuție strictă a puterii în structurile ierarhice și pe separarea lipsită de ambiguitate a activității executive de cea organizațională și de supraveghere. Problema a fost aceea de a crea un mecanism organizațional perfect, în care toți cei aflați în locul lui și își cunosc locul; precum și capacitatea de a preveni disfuncționalitățile (adică schimbările apărute din mediul extern și deformările interne) prin implementarea unor măsuri de reorganizare pre-planificate pentru îmbunătățirea sistemului de gestionare astfel format
Posibilitățile de realizare a ideilor managementului clasic au fost demonstrate în mod adecvat în condițiile producției de mașini pe scară largă, orientate spre producția de masă. Un exemplu poate fi succesul companiei Henry Ford, produsă în zorii oricărei mașini din lume. Cu toate acestea, chiar înainte de război și în timpul al doilea război mondial, în condiții de deficit de ajustare a producției și a forței de muncă în masă în producția militară au arătat aspecte negative ale administrării stricte, la inflexibilitatea mecanismului instituțional al versiunii modificate a managementului clasic.
Este important de remarcat că deciziile organizaționale ale managementului clasic nu vizează creșterea ritmului forței de muncă, ci mai degrabă reducerea activităților neproductive, eliminarea metodelor iraționale de muncă. Strângerea procesului de muncă, fără decizii corecte în ceea ce privește modurile de lucru și a personalului de repaus în timpul amplificării presiunii administrative sub formă de control extern și reglementări stricte care vizează producția de încălcări a contribuit la o creștere dramatică a cifrei de afaceri de personal, care se suprapun (și de multe ori în mod substanțial) efectul obținut din muncă intensivă.
Teoria "relațiilor umane".
În plus, rezultatele experimentelor Hawthorne a dat o confirmare practică a cercetării Mary Parker Follett, care în lucrările sale (1918-1920 gg.) A ridicat problema impactului unei atmosfere de lucru pozitive în echipă la o mai mare eficiență.
• dorința de a îmbogăți locurile de muncă;
• "managementul terenurilor", "managementul participării";
• sporirea rolului relațiilor informale în echipă;
• dezvoltarea de instrumente și metodologii pentru studierea interacțiunii organizațiilor formale și informale.
Conceptul de management din punctul de vedere al psihologiei și al relațiilor umane a definit pentru prima dată managementul ca fiind "Asigurarea muncii cu ajutorul altor persoane".
Școala "Științe comportamentale".
Metoda "îmbogățirii forței de muncă" a primit cea mai mare răspândire practică și popularitate printre abordările legate de conceptul de "relații umane". Această metodă a făcut posibilă îmbunătățirea semnificativă a eficienței muncii legate de oboseala locală și stresul neuropsihic înalt, în conformitate cu cerințele stricte față de calitatea îndeplinirii sarcinilor de producție. Metoda de "îmbogățire a forței de muncă" are o "teorie a doi factori" destul de originale de Frederic Herzberg. În anii 1950, un psiholog american a efectuat un experiment reprezentativ pentru a afla care sunt condițiile de muncă care determină atitudini deosebit de bune sau deosebit de proaste față de activitatea care se desfășoară. Informațiile primite au permis să se concluzioneze că există două grupuri de factori care exercită o influență specială și foarte specifică asupra atitudinilor față de muncă:
2. Factorii motivatori, care determină de fapt atitudinea față de munca unui angajat.
Mai mult decât atât, în cazul în care primul grup de factori (stil de management, relații interpersonale, salarii, de securitate de locuri de muncă, condițiile de muncă, statut profesional) nu îndeplinesc cerințele normale, există efectul lipsei de interes în muncă, ceea ce face imposibilă sau extrem de dificil pentru intensificarea gestionare a potențialului forței de muncă persoană. Cu toate acestea, furnizarea de factori de susținere de către sistemul de management este necesară doar, dar nu este o condiție suficientă pentru o atitudine creativă de lucru. Pentru a activa potențialul creativ, este necesar să se folosească factori motivanți, printre care: succesul personal, recunoașterea, promovarea, îmbogățirea muncii ("munca de sine"), oportunitatea creșterii profesionale, responsabilitatea.
În practică, programele de "îmbogățire a muncii" sunt, de obicei, implementate prin creșterea conținutului forței de muncă pe baza creșterii numărului de operațiuni de muncă efectuate (taxe funcționale), a rotației locurilor de muncă, a rotației locurilor de muncă. Desigur, compoziția factorilor de igienă poate diferi și diferă, într-adevăr, de o schimbare a nivelului de trai, a pretențiilor lucrătorilor, care, în sine, necesită studii speciale la fiecare întreprindere. În ceea ce privește implementarea factorilor motivanți, atunci stilul de management devine crucial.
De o importanță deosebită pentru dezvoltarea managementului CR ca știință a fost teoria „X-Y“ McGregor, potrivit căruia pe teoria omului „X“ are o aversiune înnăscută de a lucra, încercând să scape de ea, trebuie să fie forțat să lucreze și sancțiuni în caz de eșec; o persoană nu dorește să fie responsabilă și preferă să fie condusă; Are puțină vanitate și, mai ales, are nevoie de încredere în viitor. În schimb, conform teoriei "U", atitudinea față de muncă se dezvoltă la om sub influența experienței sale. În principiu, este gata să-și dezvolte abilitățile, să-și asume responsabilitatea și să-și realizeze obiectivele. În acest caz, o persoană nu are nevoie de monitorizare constantă și dezvoltă auto-control. Dar pentru aceasta este necesar să se creeze condiții adecvate.