TOC (Teoria Constrângeri, TOC), dezvoltat de E. Goldratt. În ea organizația este văzută ca un sistem de procese interconectate, resurse, interacțiune care ar trebui să urmărească atingerea obiectivului organizației - de a face bani. Achiziții, producția și vânzările sunt privite ca link-uri într-un lanț, fiecare dintre care poate provoca probleme (constrângeri), reducând eficiența generală a funcționării organizației.
Limitarea - acest lucru este ceva care împiedică organizația să își atingă obiectivele. Următoarele tipuri de constrângeri pot fi identificate în administrarea sistemului de producție:
• limitări inerente asociate cu lipsa de resurse productive:. Lipsa de resurse lățime de bandă (centre de lucru - echipamente, muncitorii de producție, ingineri, etc.), defecte de fabricație, centre de lucru sărace capacitatea de planificare, etc;
• constrângerile externe (piața, furnizori, tehnici de management). Piața este lipsa cererii de produse. Limitarea „furnizorii“, se poate manifesta în costul ridicat al resurselor materiale, lipsa pe piața furnizorilor de materii prime necesare, piese, consumabile de produse de slabă calitate; condiții inacceptabile furnizează furnizor de fiabilitate scăzută, etc. Metodele de control sunt exprimate în metodele de gestionare a achizițiilor, producția și comercializarea de produse, metodele de contabilizare utilizate indicatori pentru evaluarea eficienței proceselor de producție.
Un punct important în teoria constrângerilor este de a înțelege relațiile cauză-efect care apar în cursul procesului de producție, impactul deciziilor de management pe o bază de zi cu zi la nivelul specific de management al producției, rezultatul final. În acest sens, este necesar să se determine criteriile conform cărora sunt evaluate deciziile, adică Evaluarea performanței a performanței sistemului de operare.
În teoria constrângerilor la nivel operațional, acesta este încurajat să utilizeze trei indicatori de evaluare corectă a deciziilor corespunzătoare scopului de a „face bani“:
• performanța - viteza cu care sistemul generează venituri prin vânzarea, adică bani care vin în sistem. Si, daca nu se face ceva, dar nu au fost vândute, aceasta nu este luată în considerare la calcularea performanței;
• rezerve - bani „blocat“ în sistem, a investit în achiziționarea de necesare pentru a asigura producția și vânzările. Prin stocuri sunt materiale, componente, în curs de execuție, produse finite, valoarea reziduală a clădirilor, structuri, echipamente etc.
• Cheltuielile de exploatare - bani care părăsesc sistemul, că sistemul cheltuiește pe ea pentru a converti stocurilor în performanță: amortizarea, salariile lucrătorilor de producție în costurile de transport și de depozitare.
Compania de a face bani, ar trebui să depună eforturi pentru a crește productivitatea cu o posibilă scădere a nivelului costurilor de inventar și de exploatare.
Principiul de bază al managementului de succes pe baza restricțiilor - respingerea abordării tradiționale pentru gestionarea sistemelor de producție, bazată pe echilibrul dintre capacitatea de producție și aduce capacitatea fiecărui element al sistemului (centru de lucru), în conformitate cu cererea. Potrivit centrului de lucru se înțelege un grup de resurse echilibrate - masini si muncitori care au calificarea corespunzătoare.
Obiectivul principal al controlului producției, în scopul de a asigura un răspuns flexibil sistem de producție la fluctuațiile cererii ar trebui să fie un flux de producție de echilibrare în cadrul sistemului, mai degrabă decât de putere în cadrul procesului, și anume, centre de lucru. Astfel, managementul producției se bazează pe principiul optimizării producției întreprinderii ca un întreg sistem și conformitatea acesteia cu funcționarea obiectivului principal, mai degrabă decât pe optimizarea funcționării unităților de producție individuale. Pointless pentru a evalua performanța resurselor individuale (puncte de lucru), în mod izolat din alte resurse.
Pentru a gestiona toate resursele sistemului de producție este împărțit în trei grupe: 1) lipsa de resurse energetice, sau „blocajelor» (strangulare); 2) Resurse de alimentare redundante (non-strangulare); 3) resurse energetice limitate (resurse limitate capacitate).
insuficientă a resurselor de putere „strangulare“ - o resursă a cărei lățime de bandă este mai mică decât nevoia de ea, și anume cererea de pe piață mai puțin pentru produsele fabricate cu ea. Această resursă trebuie să funcționeze în mod continuu.
Excesul de Resurse-putere - o resursă a cărei lățime de bandă mai mare decât nevoia de ea (mai mult cererea de pe piață). Aceasta resursa nu este pe deplin utilizat și de mers în gol. Engage eliminarea nefuncționare excesive a resursei nu este semnificativă.
resursă putere limitată - o resursă, capacitatea care corespunde practic la necesitatea acesteia (cererea de pe piață) și care, cu condiția ca activitatea sa nu va fi planificat în mod clar, ar putea deveni o resursă rară, și anume, „Strangulări“.
în conformitate cu constrângerile teoriei de control al sistemului de operare este un mod ciclic repetarea procesului de îmbunătățire continuă (fig. 32).
Fig. 32. Procesul de îmbunătățire continuă
Se compune din cinci etape:
1. Identificarea blocajelor de sistem.
2. Determinarea celor mai eficiente metode de operare „blocaje“.
3. Utilizarea „gâtuire“ ca mijloc de control al debitului.
4. lățime de bandă „blocaje“ a crescut.
5. Reveniți la pasul 1, în cazul în care restricția nu dispare. Acest lucru nu este de a permite inerție (vechile metode de gestionare aplicate în etapele 2 și 3), pentru a deveni noul sistem de restricție.
moduri posibile de a scapa de blocaje caracter intern sunt:
• punerea în aplicare a unei resurse (centru de lucru) numai acele acțiuni care sunt necesare în acest moment pentru a îndeplini o comandă pentru producerea anumitor produse;
• optimizarea planificării resurselor și eliminarea problemei căsătoriei;
• crește durata de viață a timpului, transferul unei părți a activității la alte resurse, utilizarea de externalizare;
• îmbunătățit suportul sculei și utilizarea unei forțe de muncă calificate;
• reducerea la minimum a echipamentelor Makeready;
• o creștere a dimensiunilor lot tratate, eliminarea nefuncționare și asigurarea întreținerii corespunzătoare;
• schimbări în fluxul de proces;
• promovarea vânzărilor de acele produse pentru care câștigurile pe acțiune de muncă mai limitate în timp.
moduri posibile Jointing restricții de caractere externe sunt:
a) furnizori:
• respectarea materialelor, cu excepția căsătoriei;
• negocierea cu furnizorii, „educație“ furnizorilor și să le integreze;
• promovarea vânzărilor de acele produse pentru care profitul pe unitatea de constrângere materială anymore;
• producția proprie a componentelor organizației;
• Căutare „factori cheie de succes“ și să se concentreze pe atingerea acestora:
o reducerea a duratei ciclului de servicii pentru clienți;
O îndeplinirea necondiționată a ordinelor în timp;
o îmbunătățirea calității produselor;
o Creșterea calitățile funcționale ale produselor, etc.
c) metode de control:
• Modificări în evaluarea unităților de producție și centrele de lucru;
• schimbarea abordărilor de motivare;
• Schimbarea culturii de muncă.
De fiecare dată, după trecerea tuturor etapelor procesului de îmbunătățire continuă a localizării blocajelor pot varia. De exemplu, în cazul în care blocajele vor fi mai întâi concentrate în procesul de fabricație, atunci ele se pot deplasa la mediul exterior (limitarea cererii de pe piață), și apoi du-te înapoi în procesul de producție. Mai mult decât atât, atunci când restricția este ridicată, condițiile în care sistemul de producție de funcționare se poate schimba, astfel încât necesitatea de a dezvolta noi abordari in intregime pentru gestionarea circumstanțelor relevante schimbate. Aceasta este esența procesului de îmbunătățire continuă.
Pentru a controla fluxul de fabricație este necesar pentru a defini punctele de control. De exemplu, în cazul în care sistemul de producție are un centru de muncă „strangulare“ (RC 2), acesta este cel mai bun punct de referință, și se numește un „tambur“ (de tambur), deoarece stabilește ritmul pentru gestionarea întregului sistem (Fig. 33).
Bottleneck ar trebui să funcționeze tot timpul, nivelul de potrivire a capacității de cererea de pe piață pentru produse. Pentru a exclude întreruperile în activitatea sa referitoare la posibilele eșecuri în centrele de lucru anterioare trebuie să fie în fața lui pentru a crea stocuri tampon de produse neterminate, și anume absorbant sau timp tampon (buffer timp). Pentru a evita acumularea de stocuri excedentare și coordonarea volumelor de producție, este necesar să se stabilească o legătură de informații cu link-urile anterioare ale lanțului de producție, centre de lucru sau la depozite, drumul de resurse materiale în producție. O astfel de legătură se numește „frânghie» (coarda). În absența blocajelor în sistem ca un „tambur“ utilizarea resurselor de putere limitată. În acest caz, puteți crea o rezervă ( „tampon“) al produsului finit, iar „coarda“ ar trebui să asigure conformitatea nivelului de producție „tambur“ volumul cererii pentru ea.
Fig. 33. Sistemul de control „Drum de șoc-frânghie“
E. Goldratt a formulat regulile de bază ale oricărui sistem de operare:
• trebuie să egalizeze în comparație cu cererea flux, mai degrabă decât de putere;
• pentru fiecare resursă, nu o strangulare, nivelul de activitate, sistem care beneficiază nu este determinată de capacitățile individuale ale resursei, și de restricție terță parte corespunzătoare acestui sistem;
• oră a pierdut într-un spațiu îngust, este o oră pierdută în întregul sistem, și o oră salvat în resurse excesive - este un miraj;
• de transfer (de transport) partea care nu trebuie să fie egal cu lotul tratat (egal cu dimensiunea comenzii), dimensiunea acesteia nu ar trebui să fie schimbat în timpul procesului de producție;
• Prioritățile trebuie să fie determinată numai după un studiu al limitărilor sistemului.
Pentru a facilita înțelegerea relațiilor cauzale sistemele de producție existente, Goldratt dezvoltat TVA-clasificare, conform căreia fiecare unitate de producție, în funcție de configurația proceselor de producție aparține unuia dintre cele trei tipuri - A, V, T, sau combinații ale acestora ( Fig. 34).
Intreprinderi de tip V caracterizată printr-un set mic de materii prime care sunt transformate în procesul de producție într-un număr semnificativ mai mare de produse finite. De exemplu, rafinarea petrolului, producția de hârtie, de prelucrare a laptelui, producția de oțel.
La întreprinderile de tip A din multitudinea de tipuri de resurse materiale produs o cantitate mică de produs final. De exemplu, inginerie mecanică.
Fig. 34. TVA-clasificare
Tip T întreprindere caracterizată prin două etape de producție: producție a componentelor de bază și a ansamblului, în timpul căreia componentele sunt combinate în diferite combinații, adică o varietate de produse finite. De exemplu, producția de aparate de uz casnic.
Clasificarea propusă permite diagnosticarea rapid și precis sursa problemelor la locul de muncă și de a face recomandări pentru depășirea acestora. Astfel, pentru companiile de tip V este caracterizat prin exces de inventar, de tip A - flotant „vulnerabile“, cum ar fi T - utilizarea componentelor ordinului de a crea o rezervă pentru celălalt.
Practica Teoria Constrângeri a arătat că multe dintre limitările inerente sunt eliminate într-o perioadă de una până la șase luni de la începutul punerii în aplicare a metodei. Pentru a aborda limitările de obicei, nu necesită o investiție semnificativă, deoarece în majoritatea cazurilor, elimină blocajele îmbunătățirea planificării producției cu tehnologii de producție optimizate. Adesea, o limitare majoră a preveni operarea eficientă a sistemelor industriale, sunt abordările tradiționale de management. Metoda de control bazată pe constrângere poate fi aplicată oricărei organizații, inclusiv în sectorul non-manufacturier.