În această secțiune, am studiat în detaliu al doilea grup de metodologii de evaluare a personalului.
- ușor de utilizat;
- Se face ușor să împartă lucrătorilor bune și rele;
- furnizează informațiile necesare pentru luarea deciziilor administrative (salarii mai mari, concedierea, promovarea sau retrogradare, și altele.)
clasamente directe. Topul direct necesită o persoană care evaluează, pentru a clasifica angajații incluși în grupul estimat al oricărui indicator special (de exemplu, competența profesională, independența, nivelul de dezvoltare a calităților de lider, și așa mai departe. N.) Din foarte slab la foarte bun sau cel mai puțin eficient la cele mai eficiente. În acest caz, cel mai bun angajat primește cel mai înalt rang, și cel mai rău - cel mai mic. clasamente directe pot fi utilizate în cazul în care lucrătorii evaluați simultan pe mai mulți indicatori. Suma rândurile indicatorilor utilizați determină „valoarea“ a angajatului organizației.
Alternarea clasamentul. Considerăm că această metodă un exemplu specific. Să presupunem că capul este necesar să se evalueze subordonații criteriu integrantă - valoarea angajatului organizației (diviziune). Numele angajaților care urmează să fie clasate sunt listate în partea stângă a foii. Managerul trebuie să selecteze cel mai valoros angajat în listă, cruce în numele său pe partea stângă și a scrie prima comanda de pe partea dreaptă a foii. Apoi, este necesar să se aleagă cel mai mic angajat valoros, barată numele său și scrie-l ultima pe partea dreapta. Acest proces este apoi repetat apoi pentru întreaga listă. Rezultatul este o listă completă a angajaților cu partea dreaptă a foii, în cazul în care acestea sunt clasificate de la cele mai valoroase pentru cel mai puțin valoroase.
și comparații. Această metodă este, de asemenea, cel mai bine ilustrată printr-un exemplu. Să presupunem că evaluarea ar trebui să fie evaluate șase angajați. Numele angajaților sunt listate în partea stângă a foii. Apoi compară muncitorul primul estimând la un al doilea criteriu de eficiență, cum ar fi, de exemplu, productivitatea. Dacă se consideră că el crede că prima productivitatea angajaților mai mare decât al doilea, el pune semnul „+“ la numele primului angajat. Apoi, mai întâi lucrătorul este comparat cu al treilea, al patrulea, al cincilea și al șaselea pe același criteriu de eficacitate. Semnul „+“ este plasat pe numele angajatului care are productivitate mai mare a muncii, sau care nu mai lucrează în fiecare dintre perechile comparate. Procedeul se repetă atâta timp cât fiecare lucrător nu se compară cu fiecare dintre toate criteriile alese. Un angajat care primește cel mai mare număr de avantaje, poate fi văzută ca fiind cea mai eficientă pentru criteriile selectate, iar cei care fac cel mai puțin - ca cel mai puțin eficient.
Principalul dezavantaj al metodei comparațiilor perechi este că devine foarte greoaie atunci când a evaluat un număr mare de muncitori.
Nu trebuie să uităm că distribuția specificată metoda în sine poate fi o sursă de eroare în evaluarea. Deci, în cazul în care toate unitățile lucrătorilor face bine cu munca lor, cerința de a împărți lucrătorilor în „bune“ și „rele“ este în mod clar nedrept și adus de departe, aceasta va duce inevitabil la o rezistență din partea acestor estimări, și de aceste estimări.
Principalele obiective ale controalelor sunt:
- evaluarea progresului și concluzii.
Utilizarea managementului prin obiective în evaluarea muncii este utilă deoarece vă puteți modul de evaluare și de evaluare să înțeleagă mai bine obiectivele, criteriile și standardele prin care se evaluează performanța lor, și bazate pe ceea ce indicatori vor fi determinate de progresele realizate. Principalul lucru în procesul de management prin obiective este că stabilirea obiectivelor, planificarea muncii și debriefing efectuate într-un aviz comun (consultare) lider și subordonați. Utilizarea managementului prin obiective ca o procedură de evaluare poate crește nivelul de motivație și responsabilitatea personală a artiștilor.
Managementul prin obiective - este un proces complex, care implică o serie de etape și implică luarea în considerare a mai multor factori care influențează atingerea obiectivelor.
2. Angajatul este o listă de obiective, care, în opinia sa, permit atingerea unui anumit nivel de performanță de lucru. Această listă de obiective ar trebui să ia în considerare obiectivele unității (organizare), și să includă un plan de lucrător de auto-dezvoltare.
3. Discutarea obiectivelor cu supervizorul, făcând ajustările corespunzătoare și obiectivele de adopție. Șeful nu acționează ca un judecător sau de a evalua, ci mai degrabă ca un consultant, antrenor sau profesor, bazat pe dezvoltarea slave.
4. Un lucrător, împreună cu capul definește standardele (indicatori sau puncte de referință) care urmează să fie utilizate în determinarea succesului în atingerea acestor obiective.
5. Controlul gradului de succes al activității subalternilor pe baza unei comparații a realizărilor sale reale de lucru cu obiectivele și standardele stabilite.
- obiective de lucru ar trebui să fie capabil să evaluare calitativă și cantitativă precisă. Aceste obiective care nu pot fi confirmate (sau pe baza măsurătorilor sau a judecății calitative / expert), trebuie să fie respins, în măsura în care este posibil.
- Ar trebui să fie pus obiective destul de complexe,, pe termen lung intens. Schela este prea simplu goluri motivează angajații și este o atitudine formală de a lucra.
- Obiectivele ar trebui să fie specifice.
- Ar trebui să fie termene clar definite.
- Obiectivele trebuie să fie realiste, adică, cele care pot fi atinse de Executiv.
- Acestea ar trebui să fie în competența angajatului, pentru care sunt livrate. În cazul în care situația nu depinde în totalitate de eforturile angajatului, apoi neglijența sa, el poate fi întotdeauna atribuită performanțelor slabe ale altora și a altor servicii.
- Angajatul trebuie să vadă că realizarea obiectivelor legate de avansarea de cariera sau de dezvoltare.
- Obiectivele trebuie să fie înregistrate în scris înțeles, un limbaj clar, clar.
- Este important ca artiștii să participe activ la procesul de stabilirea obiectivelor, și să elaboreze un plan de acțiune. Un nivel ridicat de cooperare din partea subordonaților.
- Obiectivele și planul de acțiune ar trebui să fie baza pentru regulate rezumând rezultatele lucrărilor. reuniuni periodice dedicate în mod specific totalizare a rezultatelor, managerii permit și angajații, pentru a discuta progresele realizate și, dacă este necesar - ajustarea goluri.
În concluzie, trebuie remarcat faptul că utilizarea managementului prin obiective în evaluarea muncii, în ciuda cerințelor ridicate pe abilitățile de manageri implicați în evaluarea complexității și, aplicația de succes ajută la crearea unei atmosfere de cooperare între manageri și subordonați, stimularea manifestărilor de responsabilitate și încrederea în sine, crește nivelul de satisfacție a angajaților efectuate muncă și angajamentul lor față de organizația lor și unitatea lor.
Dacă ați găsit o greșeală în text, evidențiați cuvântul și apăsați Shift + Enter