eliminând tendința de companiile anumite activități și să le transfere la o bază de contract (externalizare), asociată cu necesitatea concentrării tuturor eforturilor organizațiilor privind consolidarea competențelor lor de bază, care este dictată de mediul de afaceri se schimbă rapid și creșterea complexității anumitor activități funcționale.
Practica de externalizare a mijloacelor de afaceri care au renunțat la exercitarea de integrare pe verticală în cadrul unei organizații, de a crea mai deschise la mediul extern al companiei, dezvoltarea intensivă a mecanismelor de cooperare cu partenerii din societatea mixtă.
Pentru a pune în aplicare măsuri de eliminare treptată a anumitor activități în cadrul unei companii este de multe ori dorința de a îmbunătăți competitivitatea întregii organizații prin concentrarea eforturilor pe punctele forte majore ale companiei. Prin urmare, cel mai important pas in outsourcing acte diagnostic complet al capacităților interne ale organizației, forțele externe care acționează asupra acesteia, mediul și caracteristicile locului pe piață. Ca parte a diagnosticului este adesea efectuată pentru a compara eficacitatea executării anumitor funcții ale forțelor interne ale companiei cu eficiența punerii în aplicare a acestora în alte organizații (utilizarea tehnicilor de benchmarking).
Cea mai frecventă zona de outsourcing este domeniul tehnologiilor informaționale, care necesită o specializare înaltă și o concentrare mare de resurse umane, materiale și. În același timp, această practică se răspândește acum rapid la alții, o varietate de tip funcțional de afaceri.
1. Dă-o definiție a competenței de bază a organizației.
2. Care sunt modalitățile de organizare se concentreze pe competențele de bază?
3. Ce a cauzat politica de resurse externe atracție pe scară largă în rândul companiilor occidentale?
4. Ce tip de organizații este acum sfera principală
5. outsourcing?
6. Care sunt activitățile românești managerii companiilor, în opinia dumneavoastră, este considerată în primul rând în ceea ce privește eliminarea lor din companie?
7. Care sunt opțiunile avute în vedere de către companie, în cazul în care aria de activitate nu este de natură strategică, dar este competitiv?
8. Care sunt principalele motive pentru utilizarea politicii de externalizare a companiei?
9. Cum, în opinia dumneavoastră, în scopul accelerării pentru a beneficia de re-inginerie pot fi asociate cu externalizarea? Dă exemple.
10. Care sunt principalele etape ale politicii companiei de concentrare asupra competențelor de bază?
11. Ce rol are analizele comparative în determinarea competențelor de bază ale organizației?
12. Care sunt factorii luați în considerare de către companiile implicate în alegerea furnizorului?
13. Care este valoarea similaritatea furnizorului culturii corporative cu cumpărător cultura corporativă pentru cooperarea lor de succes? Ce măsuri credeți că poate lua dobânditorului pentru a atenua diferențele de cultură corporative în furnizorul lor?
14. Lista principalii factori ai succesului politicii de externalizare.
16. Care sunt principalele beneficii obținute din utilizarea organizației pentru a atrage politica de resurse externe? Ceea ce, în opinia dumneavoastră, există riscuri asociate cu punerea în aplicare a acestei politici?
17. Dați un exemplu al companiilor românești care folosesc cu succes practica de externalizare.
18. Care sunt tendințele în dezvoltarea afacerilor în diferite sectoare ale economiei au apărut ca urmare a răspândirii politicii externe de aprovizionare?
Capacitatea organizației de a auto-învățare poate fi definită ca abilitatea organizației ca un sistem pentru a menține și îmbunătăți cunoștințele și deprinderile de lucru care sunt obținute ca urmare a experienței angajaților și departamentele sale și sunt importante pentru realizarea obiectivelor strategice.
Auto-învățare în acest sens este o caracteristică de sistem ca cunoștințe și abilități într-o organizație de învățare să rămână în ea, chiar dacă unii oameni care sunt operatorii de transport lor merg în alte întreprinderi. Este dificil de apreciat importanța capacității organizației de a auto-învățare, iar acum un număr tot mai mare de companii au în vedere problema organizației să devină un sistem de învățare ca fiind una dintre prioritățile strategice.
Procesul de auto-organizare a definit etapele de:
1. Achiziționarea de cunoștințe - dezvoltarea sau crearea de competențe, să câștige experiență.
2. Schimbul de cunoștințe - răspândirea organizării cunoștințelor și abilităților dobândite.
3. Utilizarea de cunoștințe - asigurarea unui acces mai larg la cunoștințe, astfel încât acestea să poată fi utilizate în situații noi.
Baza ideii unei organizații de învățare este ideea că societatea ar trebui să fie de adaptare la schimbările din mediul lor, în caz contrar devine rigidă și conservatoare, ceea ce duce inevitabil la deteriorarea poziției sale pe piață. Compania trebuie să aibă caracteristicile unui organism viu capabil de auto-învățare sub influența mediului înconjurător asupra reacției acțiunilor sale. Fiecare persoană are în mod individual această capacitate. Sarcina managementului este de a transfera această capacitate de a firmei în ansamblu.
Astfel, atunci când se creează o organizație de învățare pentru gestionarea următoarelor sarcini administrative de bază:
· Crearea condițiilor în care angajații sunt interesați de dobândirea de noi cunoștințe și de auto-caută modalități de reîncărcare;
· Identificarea celor mai bune practici în diferitele unități de afaceri și studierea acestor metode (de exemplu, analiza comparativă internă);
· Dezvoltarea și implementarea mecanismelor de difuzare activă a cunoștințelor dobândite de angajații individuali și divizii din întreaga organizație, precum și mecanisme pentru a încuraja utilizarea acestor cunoștințe de către alți angajați.
Compania americana Texas Instruments este în prezent investește o mulțime de efort și resurse în analiza comparativă internă. Ca urmare a patru ani de muncă, în care 450 de persoane au luat parte, a fost salvat 500 de milioane de $ - .. Este o cantitate suficientă pentru construirea unei noi fabrici.
Ca rezultat al benchmarking intern al Eastman Kodak a fost o reducere de timp pentru a dezvolta noi produse, îmbunătățirea calității și satisfacția clienților, economii de aproximativ 12 milioane. Dolari. Anual.
Compania Xerox a obținut Locul de asemenea, rezultate semnificative ale benchmarking-ul intern - o sumă anuală de economii la 1,2 miliarde de dolari ..
Va fi apreciat că în prezent există multe companii urmăresc în mod activ o politică de atragere a resurselor externe să se concentreze pe competențele lor de bază, stabilirea de parteneriate pe termen lung cu alte organizații să folosească toate oportunitățile care le sunt oferite de piață. Prin urmare, conceptul de o organizație de învățare de multe ori nu se referă la o organizație separată, și a întregului lanț valoric, care este implicată în organizație. Fiecare etapă a lanțului valoric este prezentat ca un pas în implementarea afacerii. În cazul în care compania urmărește să dezvolte capacitatea de a auto-învățare, și apoi la furnizorii săi pot, de asemenea, să fie prezentate cu aceste cerințe.