Termenul „organizație“ (din organizo Latină - informează uite subțire, organiza, aranja) în Management este utilizat pentru a înțelege procesul de comanda obiectul și subiectul managementului (de organizare), în așa fel încât fiecare dintre elementele sale contribuie la succesul întregii companii. În acest sens, organizația - procesul de creare, conservarea și dezvoltarea structurii și a părților sale individuale ale companiei, de exemplu, organizarea managementului, managementul productiei, solutii de management al performantei organizației.
Principiile organizatorice:
- focus - organizația, unitățile sale individuale sunt de lucru pentru a atinge un scop comun al întreprinderii;
- ar trebui să fie stabilite în stabilirea sarcinilor și responsabilităților între libertatea optimă de acțiune a lucrătorilor individuali și reglementări administrative - elasticitatea organizației;
- Stabilitatea - este necesară construirea unui sistem de control, astfel încât structura sa nu este distrusă sub influența mediului extern și intern;
- îmbunătățirea continuă - necesită o muncă de organizare sistematică privind îmbunătățirea organizării procesului și punerea în aplicare a deciziilor de management;
- controlul volumului - managerul este în măsură să ofere și să controleze activitatea unui număr limitat de subordonați competent;
- comensurabilitatea - răspundere sarcini de potrivire și competențe;
- Funcții de prioritate - funcția de management generează organul de conducere și nu invers.
Scopul funcției de organizare - formarea structurii subiectului și a obiectului de gestionare, precum și relațiile dintre ele.
Delegația - este transferul de sarcini și competențe ale persoanei care își asumă responsabilitatea pentru punerea în aplicare a acestora. Managerul nu ar trebui să facă totul singur. Este necesar de a distribui munca de bază între asistenți de management adjuncți, angajații săi, lăsând în urmă numai performanța de lucru individuale. Repartizarea sarcinilor și responsabilităților este un proces obiectiv. Delegarea de sarcini și competențe, șeful încredințează executarea lor subalternilor. În caz contrar, capul nimeni nu supraveghează. Delegă nu înseamnă a lăsa capul de la propriile sale lucrări sau îndepărtarea de responsabilitate pentru lucrarea încredințată lui diviziunea.
Responsabilitatea - un angajament de a-și îndeplini sarcinile curente și să fie responsabil pentru soluționarea lor satisfăcătoare. În cazul în care un ofițer își asumă responsabilitatea pentru sarcina, atunci este necesar să se asigure resurse adecvate, care se realizează de către autoritatea de delegare.
Powers - un drept limitat de a utiliza resursele organizației și să ghideze eforturile unora dintre personalul său pentru a efectua anumite sarcini. Delegarea autorității are propriile sale caracteristici. Pe de o parte, fiecare organizație de management manager și angajat, ar trebui să fie suficientă putere pentru a rezolva sarcinile lor și îndeplini sarcinile, pe de altă parte - oamenii, inclusiv liderii, sunt reticente în a împărtăși drepturile lor. În plus, există limite ale autorității delegate.
Limitele de autoritate din cadrul organizației sunt determinate: strategia și politica societății; reguli și proceduri; fișele de post, termenii de departamente și servicii; acorduri orale. În general, limitele autorității extinse de la nivelurile inferioare ale managementului superior.
Găsirea unui echilibru corect între sarcinile, competențele și responsabilitățile fiecărui funcționar - cea mai importantă sarcină a managementului întreprinderii, soluția de succes care determină calitatea și eficiența punerii în aplicare a muncii administrative.
Departamentalizatsiya (de la departamentul de engleză -. Divizia) - o grupare de funcții conexe și principalele tipuri de muncă, ceea ce duce la formarea de unități structurale. subdiviziune structurală - o parte a organizației (de grup, Biroul, de birou, de management, departament, secție, atelier, productie, departament, facultate, etc.), care efectuează locuri de muncă aferente.
Următoarele tipuri de departamentalizatsii:
- funcțiile (unități funcționale în unitatea de control. Planificare, financiare, tehnice și alte departamente);
- în funcție de produs sau grup de produse (producția individuală: bărbați, femei, pantofi pentru copii);
- consumatori (Departamentul pentru producția de bunuri de consum în masă și punerea în aplicare a achizițiilor publice);
- proiectul (software și grupuri țintă de specialiști care operează pe o varietate de proiecte);
- prin canale de distribuție (ramură, care lucrează cu diferite regiuni: Belarus, România, Orientul Mijlociu, etc.);
- timpul (schimb: primul, al doilea și al treilea);
- procesul tehnologic și a echipamentului, și altele.
Întreprinderile în uz practica tipuri diferite de departamentalizatsii, al cărei principal este funcțional. Alte tipuri de funcții completează departamentalizatsii. Prin urmare, sarcina de a proiecta structura organizatorică a managementului și sunt alegerea combinației optime a speciilor considerate departamentalizatsii.
Gama de control și durata controlului. Practica arată că există o limită cantitativă cu privire la numărul de angajați a căror activitate poate planifica cu succes, motiva, organiza și controla un cap. Această limită nu este constantă și depinde de condițiile specifice. Este numit în diferite moduri: domeniul de control, controlul de acoperire, gama de control, durata de control, cota de subordonare.
Gama de control - este dimensiunea echipei, numărul de angajați din subordinea unui singur administrator.
Gama de control limitat este cauza organizării mai multe etape și structura sa. Toate pozițiile din întreprindere formează o structură ierarhică având mai multe niveluri de organizare. Numărul de nivele și gradul de „prăvăliș“ piramidei ierarhice depinde în mod esențial normele acceptate în maniabilitatea întreprindere. Durata Shallow de sub control (interval de control îngust) conduce la o creștere a numărului de niveluri de conducere, piramida ierarhică devine mai abruptă; o gamă mai mare de control reduce numărul de nivele ierarhice, piramida devine mai plată și „plat“.
La întreprinderile moderne de control gama variază de la 4-8 persoane. la cele mai înalte niveluri de 6-25 persoane. pe mijloc și niveluri mai scăzute (departament, diviziune, secțiune).
Centralizare și descentralizare. Probleme complexe ale activității organizatorice - definirea gradului de centralizare și descentralizare în managementul respectiv. În cazul în care delegarea permite de a distribui sarcini, autoritate și responsabilitate, departamentalizatsiya - împarte activitatea angajaților în orizontală, și anume, formează o unitate structurală; Gama de control - determină numărul de angajați, gradul de centralizare oferă o bază esențială pentru repartizarea competențelor, decide la ce nivel ar trebui să ia decizii importante, și consolidează, astfel, tipurile cele mai critice de lucru administrative pentru măsuri concrete de gestionare verticală.
Centralizarea (descentralizare) - gradul de concentrare a managerilor de diferite nivele ierarhice de autoritate pentru a face și de a pune în aplicare decizii de management. Gradul de centralizare a managementului la diferite firme variază. Problema conducerii companiei este de a găsi combinația optimă de gestionare centralizată și descentralizată. Aceeași problemă la nivelul lor, dar într-o scară mai îngustă fiecare manager decide unitate structurală.
Avantajele centralizare. posibilitatea de concentrare de materiale semnificative și a resurselor financiare pe principalele direcții strategice pentru a asigura victoria în competiție; realizarea deplină și clară a principiului unității de comandă în sistemul de control.
centralizarea deficiențelor. lipsa de flexibilitate și dinamism în sistemul de control. sistem rigid centralizat în care managerii iau decizii, manageri de mijloc și de nivel inferior de transmisie și să le coordoneze, iar muncitorii transporta, încet să se adapteze la schimbarea rapidă a condițiilor de mediu, nu răspunde prompt la nevoile clienților, nu este predispus la inovare internă; Aceasta duce la o reducere a întreprinderii, inițiativă și creativitate în nivelurile de mijloc și inferioare de management. Angajații acestor niveluri joacă rolul de „cog“ în mecanismul complex al organizației, care nu este propice pentru dezvoltarea lor.
Despre modul în care centralizată sau descentralizată pot fi evaluate după următoarele criterii:
· Numărul deciziilor luate la niveluri inferioare de guvernare. Cu cât numărul de decizii care iau managerii de nivel inferior, cu atât mai mare gradul de descentralizare;
· Importanța deciziilor luate la nivelurile inferioare. În organizațiile descentralizate, conducătorii unităților centrale și inferioare pot lua decizii legate de costul de materiale considerabile și a resurselor umane sau o organizație de direcție într-o nouă direcție;
· Consecințele deciziilor luate la niveluri mai scăzute. Activitățile într-o organizație descentralizată este expusă la o mai mare influență de nivel mediu și inferior;
• Valoarea controlului asupra activității subordonaților. Într-un sistem extrem de descentralizat al conducerii superioare este rareori verifica deciziile de zi cu zi ale liderilor din subordine, pornind de la premisa că toate aceste decizii sunt corecte. Activitățile de evaluare ale managerilor din subordine este dat pe baza rezumatului rezultatelor obținute, în special, nivelul de profitabilitate și de creștere a organizației.
Regulamentul - etapa finală a performanței organizaționale. Este realizat pentru dezvoltarea de organizare reglementări, reguli, regulamente, instrucțiuni, norme și proceduri, care sunt principalele rezultate documentate de realizarea funcțiilor organizației. Regulamentul surprinde numai tipurile de bază ale activității organizaționale.
În tselomv rezultat al funcțiilor organizației sunt:
- structura organizatorică de management al întreprinderii;
- structura de producție a întreprinderii;
- procesul de fabricație, și anume, sistem de diviziune a muncii și a cooperării întreprindere.
Fiecare dintre aceste elemente într-o măsură mai mare sau mai mică, guvernată de: cel puțin - procesul de control mai mult - de fabricație, structura organizatorică și procesul de fabricație.