Esența managementului prin obiective
Tehnologia de „management prin obiective“ - MBO (MBO) a fost propus de Peter Drucker în cei 50 de ani ai secolului XX. Conform revendicărilor, eficiența întreprinderilor presupune ca fiecare lucrare este supusă obiectivelor generale. În special, eforturile de gestionare ar trebui să vizeze asigurarea succesului întreprinderii în ansamblul său.
Esența conceptului de management prin obiective, care a primit numele de management al performanței este un punct de reper pe rezultatul final. Scopul și rezultatul acestei abordări sunt inseparabile. Gestionarea activității pentru atingerea obiectivului ar trebui să ia în considerare întotdeauna rezultatele obținute.
Obiectivele - o specificare a misiunii organizației într-o formă accesibilă controlul procesului lor de punere în aplicare.
Sarcina principală a fost de a rezolva sistemul de management prin obiective - creșterea manevrabilității unei organizații de afaceri.
Există mai multe definiții ale managementului prin obiective:
Managementul prin obiective - organizarea sistemului de control (sau managementul sistemului), simultan conectarea ca obiective și sarcini de planificare, precum și toate activitățile organizației [3, c.194].
Managementul prin obiective - abordarea sistematică și organizată, care permite gestionarea să se concentreze pe atingerea obiectivelor și a obține cele mai bune rezultate cu resursele disponibile.
Managementul prin obiective - este activitatea de management privind formularea obiectivelor organizației, rapoartele angajaților lor, oferindu-le resursele necesare, precum și rolurile și responsabilitățile pentru realizarea obiectivelor.
tehnici de management țintă sugerează că mandatarul este necesar ca în prealabil pentru a determina rezultatele finale ale acțiunilor lor și de a dezvolta un program de lucru pentru a le atinge. Această abordare a managementului caracteristic având un soluții plan de la probleme, chiar dacă este astfel de evenimente neașteptate ca defalcarea de mașini, o schimbare în design de produs, o întrerupere în fluxul de materiale necesare și altele. Stilul predominant în domeniul gestionării spectrului, nu necesită prezența constantă a controlului asupra dvs. la locul de muncă. Oricare ar fi problema nu este acolo, există întotdeauna un plan în loc pentru a stabili procedurile și tehnicile care cel mai bine problema specifică [18, c.502].
Aplicarea managementului prin obiective (rezultate) codifice procesului de management, crește eficiența companiei, este un instrument eficient pentru stabilirea și menținerea unui sistem de management al calității în întreprindere, pentru a menține calitatea la toate nivelurile întreprinderii.
Managementul prin obiective (rezultate) exigențe ridicate pentru personal. Angajații să înțeleagă mai bine obiectivul și mai precis ultimul meci al aspirațiilor sale interioare, în special aceste obiective vor fi atinse cu o probabilitate mai mare.
În centrul obiectivelor performanței sistemului de control (rezultate) se bazează pe trei principii de bază: „piața forței de muncă in-house“ descompunerea problemei, „de sus în jos“ feedback-ul „din partea de jos în sus“ și
Principiul de activitate Descompunerea „de sus în jos“. Sistemul MBO se bazeaza pe extinderea sarcinilor cu care se confruntă organizația, în conformitate cu ierarhia de management al companiei existente. Obiectivele companiei - au pus in fata proprietarului de manager sau de afaceri generale, directorul general le formulează el însuși - director general stabilește în subactivități, care distribuie apoi printre subordonații săi (manageri de top). În acest caz, sub-sarcini sunt alocate în așa fel încât soluția lor oferă soluția problemei inițiale, care a fost pus în fața directorului general și, în consecință, societatea în ansamblu. Exact același proces de descompunere a sarcinilor în subactivități și repetate la niveluri inferioare ale ierarhiei de management: directori formate pe baza sarcinilor sale, subactivități pentru rapoartele lor directe, etc. [16, c.202].
Principiul feedback-ului „de jos în sus.“ În procesul de negociere manager de sarcini pe care le-a formulat - și subordonații săi, cărora li se atribuie sarcina, poate fi ajustarea conținutului sarcinii, nivelul de prioritate sau termenele. Pe de o parte, în cursul discuțiilor comune și argumente de schimb realizat o înțelegere comună a problemelor de limbaj, iar sarcina în sine poate fi transformat într-o mai precisă și corectă în conținut. Pe de altă parte - în procesul de aprobare a echilibrului necesar între rezultatele dorite și resursele disponibile în cadrul companiei. Cum de evaluare „obiectivă“ a acestui tip de resursă? Nu există un pericol aici de understating subordonaților oportunități „reale“? Trebuie avut în vedere: resursa principală, în acest caz nu poate fi bani, nu unități de producție, nu numărul de persoane care lucrează, în special slave însuși. Împreună cu banii la dispoziția sa, facilități, personal. Și cu capacitatea sa, sau incapacitatea sau refuzul de a dorința de a obține rezultatul dorit mijloace disponibile. Acest lucru este cu atât mai adevărat poziția de subordonare ierarhică superioară. Managerul șef al resursei - managementul acesteia de calificare a altor resurse. Rezultă că, cu cât nivelul ierarhic la care există o problemă de coordonare - cu atât mai importantă discuție și problema voluntară, decizie responsabilă pe baza capacităților realiste de auto-evaluare a interpretului.
În urma negocierii capului poate și trebuie să stimuleze soluții de manager modul în care el nu a putut vedea. El poate și trebuie să convingă și să-l inspire. Este important, cu toate acestea, să fie păstrate pe margine, peste care presiunea asupra slave devine echivalentă cu ordinele de sus în jos, care sunt „nu discutate“. Acesta ar trebui să meargă la un pas - și artiști de acord să devină un ritual formal. În astfel de cazuri, probabilitatea de a obține rezultate - mai ales în cazul în care este nevoie de un mișcări non-standard și efort excepțional - va scădea brusc: fără probleme interne de decizie nu poate fi nici inițiativă, nici un progres dincolo de ceea ce se face și a fost făcut în cadrul companiei până în prezent [12, c 0.487].
Principiul „pieței muncii in-house.“ Spre deosebire de responsabilitățile funcționale, sarcini (obiective) în sistemul de management al performanței, de fiecare dată unic și nu pot fi furnizate în avans a contractelor standard încheiate atunci când se aplică pentru un loc de muncă. Într-un sens, obiective - este de lucru suplimentare care nu sunt acoperite de condițiile inițiale de angajare. Tocmai datorită acestui fapt relație atât de importantă și voluntariatului egalitatea părților în procesul de negociere a obiectivelor. De fapt, coordonarea - un fel de „negociere“ între părți și acordul este un fel de „mikrokontraktom“. Printr-o astfel condițiile de muncă locale includ sarcina în sine, momentul executării sale, resurse suplimentare furnizate de către executant, precum și forma și valoarea de compensare / depremirovaniya în funcție de un punct final [9, c.318].
În ciuda numeroaselor avantaje, un sistem de control în funcție de scopul are, de asemenea, o serie de dezavantaje (Tabelul 1.1).
Tabelul 1.1 - Avantaje și dezavantaje ale conceptului de guvernare, prin obiective (rezultate)