Ce cred angajații despre produsele fabricii? Pentru unii, această întrebare pare să fie secundară: indiferent de ce cred ei, dacă numai ei funcționează bine, spun ei. Pentru multe astfel de opinii este scuzabil, dar nu pentru directori de companii.
Imaginați-vă un oraș cu o populație de aproximativ 400 de mii. Acesta operează două fabrici de prelucrare a cărnii. În ambele fabrici, cu un succes diferit dar egal, se luptă cu rozătoarele mici. Acum imaginați-vă că lucrătorii unei unități încep să-și spună toate cunoștințele despre această problemă. Cât timp credeți că va dura, astfel încât toți locuitorii orașului să știe că nu merită să cumpere cârnați din această plantă? Oricine a auzit expresia "progresie geometrică" va spune că nu este suficient. Și odată cu scăderea vânzărilor unei fabrici, venitul celui de-al doilea va crește. Exemplul, desigur, este exagerat, dar nu departe de adevăr. Angajații întreprinderilor sunt o legătură importantă în politica de marketing, care, din păcate, este adesea uitată. Se poate părea că acest lucru este relevant doar pentru producătorii mici care lucrează pe piețele locale, spun ei, "de la gură" numai acolo poate face diferența. Dar nu este așa. Pentru companiile mari, atitudinea angajaților față de propriul lor produs nu este mai puțin importantă: la urma urmei, în cazul în care unele zvonuri proaste scurgeri în presă, atunci va dura mult timp pentru a "spăla". Cum putem să ne asigurăm că angajații își iubesc produsul și că, în toate privințele, i-au atras prietenii? Răspunsul este simplu: pentru a fi dureros pentru produsul dvs., trebuie să fie siguri că acesta este produsul lor.
Rămâne doar să se hotărască cum să se insufle astfel de încredere în ele. În acest articol, vom prezenta trei instrumente care pot contribui la creșterea loialității personalului față de produsele proprii. Dar, înainte de a trece la descrierea lor, este necesar să facem o rezervă că niciunul dintre instrumente nu va funcționa, dacă atmosfera companiei nu are nevoie de loialitate. Și nu vorbim despre programe motivaționale, ci despre "factorii de igienă" elementari propuși de teoreticianul managementului Frederick Herzberg. Amintiți-vă că acestea includ: .. Salarii, condițiile de muncă, relațiile cu colegii, relația cu șeful, echipament tehnic, etc. În cazul în care oamenii nu sunt satisfăcuți de aceste lucruri elementare, ca despre toate programele motivaționale și în special măsuri pentru a crește loialitatea să dețină producția de vorbire nu poate merge. Presupunem că compania dvs. plătește o piață salarială, iar atmosfera din echipă nu poate fi numită tensionată. Ce puteți face pentru a insufla o dragoste pentru produs? Vom începe cu pașii cei mai simpli.
În vremurile sovietice, sa considerat aproape un lucru bun de a lua în secret produsele din propria lor plantă. "Nesunov" a criticat revista "Crocodile", însă tratarea rangului lor printre prieteni și rude nu a fost considerată rușinoasă. "Unchiul meu la fabrica de cauciuc funcționează! Am acest lucru în cremă de pantofi „- fără remușcări, a declarat pisica Matroskin și însumate linie groasă, astfel, în conformitate cu dilema - bun sau rău pentru a fura propria fabrica. Acum se pare că au furat furtul, dar sa păstrat atitudinea față de produsele fabricii noastre în ceea ce privește produsul, care "nu merită să cumpere pentru banii săi". Realizând acest lucru, mulți lucrători din producție își oferă angajații să cumpere bunuri la așa-numitele prețuri ale fabricii. Aceasta, în general, este bună, dar, în opinia noastră, este ineficientă din punctul de vedere al creșterii loialității față de produsele proprii. Angajații, desigur, vor achiziționa produse, dar numai pentru că sunt mai ieftine decât în comerțul cu amănuntul. Cu alte cuvinte, obiectivul declarat nu este atins. Pentru a forma o atitudine „iubitoare“ la produs, este necesar, în primul rând, să-l dea angajaților lor în mod regulat și în mod gratuit (o dată pe săptămână sau în fiecare zi - în cazul în care acesta este un bun perisabil), și în al doilea rând, și cel mai important - este necesar să se facă angajații au perceput acest lucru ca un bonus suplimentar și nu au crezut că acordă o parte din salariul în natură din motive de economie, așa cum se întâmpla în anii 1990. Puteți face acest lucru, de exemplu, după cum urmează:
sub formă de prime de la departamentul de marketing, care sunt emise pe baza rezultatelor implementării planului de către întreaga companie;
Cât de inteligent esti, e ceva
Folosind un astfel de instrument pentru a forma o atitudine loială față de propriile produse, este important să nu uităm că astfel de evenimente ar trebui să fie însoțite de un PR intern. Printr-un buletin informativ corporativ sau de e-mail, trebuie să discutați în mod regulat despre cum puteți participa la crearea de noi produse, ce rezultate există deja și așa mai departe.
Și, în final, ne îndreptăm spre instrumentul cel mai complicat, dar și cel mai eficient - crearea unei legende. Vă puteți imagina un angajat al fabricii Harley Davidson care vine să lucreze la o motocicletă Honda? Este posibil să prezentăm, dar este dificil. Ca un angajat al Coca-Cola este puțin probabil să bea în fața prietenilor Pepsi (bine, cu excepția motive de protest). Un astfel de angajament este punctul culminant al a ceea ce se poate realiza. Probabilitatea ca angajații acestor companii să înceapă să înnegrească produsele propriei lor fabrici în cercul cunoștințelor și rudelor este destul de scăzută. Problema este că, de exemplu, aceste companii au o vechime de zece ani și sunt deja legende în ochii consumatorilor și angajaților lor. Este mult mai dificil pentru companiile naționale. În mod condiționat, ele pot fi împărțite în două grupuri - există mărci care au migrat din perioada sovietică și există societăți nou formate. Întreprinderile din primul grup sunt ușor mai ușoare. Au o istorie în spatele lor. Cel de-al doilea trebuie să fie creat de la zero. Instrumentul pe care vrem să îl propunem în acest articol este potrivit în oricare dintre aceste cazuri. Imaginați-vă un om care se consideră el patriot al țării sale. Și acum întrebați-vă o întrebare - poate o persoană să se considere patriot și în același timp să nu știe nimic despre istoria țării sale?
Așa e, nu poate. Adică, cunoașterea istoriei în acest caz este, după cum o arăta matematicianul, o condiție necesară. Acum du-te la companii. Un angajat nu poate fi pe deplin mândru de compania sa pentru a-și transmite mândria altora (prieteni, rude) dacă compania nu are o poveste pe care să o poată spune celor din jurul lui. Unii pot răspunde: "Compania noastră are o poveste - acolo este, pe site-ul se blochează. Suntem deja 15 ani! ". Da, cel puțin 50! Patria și apoi iubirea nu este totul, să nu mai vorbim despre companii. Angajații nu trebuie să fie dispuși să cunoască istoria angajatorului lor. Dar, deoarece prezența istoriei este o condiție necesară, este logic să presupunem că ar trebui să fie astfel încât angajații înșiși să vrea să o cunoască și să le spună altora. De aici rezultă o serie de cerințe. Deci, istoria companiei ar trebui să fie:
Au un complot dramatic, cu un final victorios. Mai bine chiar dacă este împărțită în mai multe capitole mici (care corespund etapelor dezvoltării companiei), fiecare dintre acestea având o istorie de luptă și victorie.
Ar trebui să fie capabil și, prin urmare, să nu conțină detalii și detalii care să nu fie potrivite pentru reluare.
Ar trebui să fie scris într-un limbaj simplu, aproape colocvial.
Ar trebui să demonstreze rolul angajaților în dezvoltarea companiei (fiecare basm are eroi!).
Cel mai important punct - povestea nu trebuie să se încheie. Acesta este ultimul capitol care ar trebui să spună despre obiectivele actuale ale companiei, rolul angajaților în atingerea acestor obiective. Acest lucru se face astfel încât personalul să simtă că ei înșiși fac parte din poveste și pot contribui la acest lucru.
Acum vom discuta o întrebare mai complicată: cum să introducem această poveste în șefii angajaților. Este clar că un text, deși inspirat, nu este suficient. A trăit, a trăit, și a apărut brusc o poveste de arsură colorat, toate dintr-o dată "imbued", și a început să iubească compania? Bineînțeles că nu. Deci, ce faci? Răspunsul este acela de a folosi perioada de schimbare. Aceasta poate fi o perioadă de criză, schimbări organizaționale. Dar este mai bine, dacă aceasta va fi o perioadă de stabilire a celor mai importante sarcini. Oricare ar fi condițiile - măsurile anticriză, reorganizarea - pentru această perioadă se caracterizează printr-o intensitate emoțională ridicată în rândul personalului. Când se cristalizează schimbările, recuperarea emoțională este inevitabilă și acest lucru poate fi folosit. În acest moment, oamenii tind să fie mai receptivi la informația internă: vor să înțeleagă mai bine ce se întâmplă, ceea ce îi așteaptă. Aici vine istoria companiei. "Uite, oameni, am supraviețuit unor astfel de crize, împreună am câștigat astfel de înălțimi. Acum ne confruntăm cu sarcini noi, mai ambițioase! "- povestea din spatele povestii, pe care angajații o vor aminti și o vor spune cu mândrie altora. La urma urmei, ei lucrează nu doar în compania N, sunt într-o companie legendară, fac parte din această legendă și sunt creatorii ei!