Acțiunile de management care afectează motivația subordonaților sunt una dintre principalele surse de conflict în organizație. Luați în considerare baza conflictelor motivante care apar la nivelul organizațional. Nu este un secret faptul că, în diferite organizații, conducerea înțelege motivele subordonaților lor în diferite moduri și, pe baza acestora, își construiește propriul sistem de motivare a personalului.
Conflictul poate apărea din cauza discrepanței dintre profilul motivațional al angajatului (raportul dintre motivele care îl conduc) și impactul motivațional al organizației (figura 1). Schematic, baza unui astfel de conflict poate fi reprezentată cu ajutorul oricărei clasificări a motivelor care conduc oamenii, de exemplu modelul tipologic al motivației forței de muncă. Gerchikova1. În conformitate cu acest model, fiecare angajat al oricărei întreprinderi se referă la unul dintre cele cinci tipuri de motivație a forței de muncă: instrumental, profesional, patriotic, maestru, evitant (lumpen). Să luăm în considerare trăsăturile acestor tipuri de motivație a forței de muncă, cu posibilitatea de apariție a acestora sau a altor conflicte în cadrul organizației.
Tipul de instrument. Pentru o astfel de persoană, lucrarea în sine nu este nici o valoare semnificativă și este privită doar ca o sursă de venituri și alte beneficii primite cu titlu de remunerație. În același timp, el este interesat de un anumit venit, și el a arătat dorința de a lucra cu eficiență maximă, în cazul în care lucrarea lui va fi adevărată și cea mai mare (în înțelegerea sa) să plătească. Un angajat cu tipul instrumental de motivație este de natură să reacționeze pozitiv la propunerea de a lucra în cele mai rele condiții, după cum îi va da un motiv pentru a cere majorarea salariului pentru a compensa condițiile nefavorabile de muncă.
Conflictul cu un astfel de angajat poate apărea în cazul în care acesta va fi încercat să se angajeze în activități de îmbunătățire a proceselor de lucru, încercând să motiveze succesul organizației în viitor și veniturile viitoare. Un reprezentant de acest tip nu este interesat, el va cere plata pentru fiecare pas pe care la luat, care nu face parte din îndatoririle sale imediate. Acești lucrători sunt mai bine să se arate într-un sistem salarial pe bază de salarii.
Patriotic tip. Un astfel de angajat este interesat să participe la punerea în aplicare a unei comune și foarte importante pentru organizarea cazului. Are încredere în sine în nevoia sa de întreprindere, este dispus să-și asume o responsabilitate suplimentară pentru a obține rezultatele cauzei comune. Este important pentru el să recunoască public participarea la realizările comune. Lucrătorii de acest tip sunt probabil cel mai puțin contradictori. Cu toate acestea, dacă este acceptat în organizație să nu clarifice sarcinile atribuite, ci pur și simplu să ceară îndeplinirea lor necondiționată, atunci aceasta poate provoca o reacție negativă din partea acestora.
Tipul de bază. Acest motiv este exprimat în acceptarea voluntară de către angajat a responsabilității depline pentru munca depusă. O persoană cu acest tip de motivație va fi la potențialul lor maxim de a face treaba lor, nu pretind că a fost un deosebit de interesant sau de plătit, fără a necesita îndrumare suplimentară sau de control direct asupra acestora. Un angajat care predomină motivația antreprenorială este probabil cel mai eficient în ceea ce privește raportul dintre costuri și beneficii. Cu toate acestea, "masterul" este foarte greu de gestionat. El este suveran, și nu numai că nu are nevoie de comenzi sau penalități (specifice popular în Rusia stil de management administrativ), dar nu le pot tolera, ceea ce duce în mod inevitabil la conflicte.
Evitarea motivării. Un angajat de acest tip are foarte puțină motivație pentru o muncă eficientă. Având calificări reduse, el nu încearcă să-l majoreze și încearcă să evite orice lucrare legată de responsabilitatea personală. El însuși nu manifestă nicio activitate și se referă negativ la activitatea altora. Principala sa aspirație este de a minimiza eforturile sale de muncă la un nivel acceptabil, potrivit liderului direct. În virtutea acestor calități, el, ca angajat, nu este foarte apreciat și se împacă cu faptul că nu-și poate asigura munca. În ceea ce privește îmbunătățirea poziției și bunăstării sale, el poate spera doar pentru o coincidență favorabilă a circumstanțelor și a bunăvoinței conducătorului. Dar este convenabil pentru angajator: poate fi încredințată o muncă care nu va fi efectuată de angajați cu altă motivație; el reprezintă egalitarismul și este de acord cu un venit destul de scăzut, dacă nimeni altcineva nu ajunge mult mai mult; el este extrem de dependent de lider și ia această dependență de la sine înțeles. În plus, un angajat cu o motivație evitantă este singurul în legătură cu care stilul administrativ al managementului poate fi eficient și, prin urmare, justificat. Conflictele cu angajații de acest tip apar în organizații care solicită personalului să manifeste inițiativă, aspirație pentru dezvoltare.
Rezumând, este demn de subliniat faptul că „sortarea“ persoanelor care lucrează la orice caracteristici tipologice este în mare măsură condiționată și orientativ. Aceiași oameni se comportă diferit în diferite circumstanțe, în diferite perioade ale vieții sale, cu toate acestea, pentru a reduce numărul de conflicte și gradul de încălzire a principalelor caracteristici ale angajaților profilul motivațional ar trebui să se potrivească stilului politicii de management și motivația inerente în organizație.
Un sentiment de justiție, pe care îl simte (sau nu se simte) în timp ce lucrează, joacă un rol foarte important în formarea satisfacției și a altor atitudini pozitive ale angajatului, importante pentru munca sa de succes. În același timp, un sentiment de nedreptate manifestat de organizație față de angajați poate servi drept bază pentru conflicte.
psihologi2 de afaceri din SUA au arătat că percepția de corectitudine în prezentarea angajatului se bazează pe raportul dintre ceea ce el plătește organizația, adică, contribuția sa, și că organizația îi dă, adică întoarcere (fig. 2). Trebuie remarcat faptul că factorul de corectitudine afectează într-o anumită măsură angajații fiecărui tip de motivație.
Ce înțeleg angajații prin oferirea și contribuția lor? Să începem cu contribuția. Angajații dau organizației timpul lor (aproape o treime din viața lor!), Cunoștințe, aptitudini și experiență de lucru, precum și sănătate în grade diferite. Unii dintre ei își aduc conexiunile externe cu organizația. În plus, comunicările personale ale angajatului în cadrul organizației pot fi utile pentru muncă.
La rândul său, angajații impactul unei organizații se realizează, în principal într-una sau o altă formă de plăți în numerar (salariu, bonusuri, prime, și așa mai departe. N.), în timp ce lucrează în organizație, angajații dobândesc cunoștințele, aptitudinile și experiența. În plus, organizația desfășoară de multe ori formare pentru ei. Nu trebuie să uităm că la locul de muncă există o oportunitate de a comunica cu colegii. În cele din urmă, în cursul vieții profesionale, se dezvoltă legături de afaceri care pot fi utile în viitor. Organizația poate avea grijă de sănătatea și familia angajaților. Pe baza angajaților lor sentimente subiective poate presupune că valoarea raportului impactului organizației și contribuția acestuia reprezentat ca o fracție, mai mică decât cea, care este, că organizația îi dă mai mult decât ea. În acest caz tipic despre următorul cuprins: „Eu le plug, și nu mă plătească, așa cum ar trebui să fie!“. În acest caz, conflictul este inevitabil.
În lupta pentru justiție, un astfel de angajat poate încerca să fixeze atât numerotatorul, cât și numitorul fracțiunii sale. În același timp, este mai ușor să reducă propria contribuție - pentru asta este suficient să începeți să lucrați mai puțin și mai rău. Ca exemplu al manifestării extreme a unei astfel de poziții, se poate cita "munca prin reguli" (este, de asemenea, o "grevă italiană"). Afectează întoarcerea organizației la angajat este mult mai dificilă - poate intra în conflict cu conducerea, cerând cu insistență salarii mai mari, instrucțiuni pentru formare, oferind orice alte beneficii.
Astfel, corectitudinea față de angajat de către organizație este o parte importantă a sistemului de motivare. Fiecare angajat evaluează doar subiectiv raportul "întoarcere / contribuție". Cu toate acestea, situația nu se va schimba de la faptul că managementul va considera această estimare drept incorectă. Acest lucru duce la două reguli importante:
- În primul rând, este necesar să se știe cum un angajat corelează întoarcerea din partea organizației cu contribuția sa și, de asemenea, dacă poate invidia unul dintre colegii săi din acest motiv;
- în al doilea rând, este necesar să explicăm corect acestor angajați falimentul evaluării lor (dacă, desigur, este eronat).
Există o condiție mai importantă: în nici un caz nu puteți compara angajații cu ceilalți, fie într-o conversație individuală sau în public.
Rezultatele studiilor străine vizând verificarea valabilității teoriei lui Adams și-au confirmat suficient validitatea.
"De ce nu-mi cresc salariul în același mod ca și ceilalți?"
În fața șefului serviciului de personal al unei întreprinderi rusești mari, sa adresat un angajat obișnuit al departamentului de personal. După ce a venit la birou, ea, în liniște, dar cu încredere a început să vorbească despre ceea ce este un muncitor cu experiență în departamentul ei, poate lucra în toate pozițiile sale nu mai rău decât altele. Cu toate acestea, atunci când colegii sunt crescuți, ea este în mod obișnuit ocolită: adică, salariul ei este crescut, dar nivelul veniturilor este în urma colegilor ei. Ultimul paie care a surprins paharul răbdării sale a fost că un angajat mai mic al departamentului, recent eliberat din concediu de maternitate, avea un salariu mai mare.
Capul a ascultat cu atenție subordonații și a promis să înțeleagă problema ridicată de ea împreună cu adjunctul ei, care supraveghea departamentul de personal. Trebuie remarcat că timpul pentru o conversație cu angajatul capului rănit a ales în perioada în care deputatul era în vacanță.
Trei săptămâni mai târziu, șeful a decis să discute cu un deputat adjunct o plângere a unui subordonat. După cum era de așteptat, sa dovedit că angajatul ofensat a făcut apel în mod repetat la șeful adjunct cu o întrebare similară. Motivul pentru care salariul său a rămas mai mic decât cel al celorlalți sa datorat faptului că productivitatea sa a fost semnificativ mai mică.
În situația descrisă, doar o singură întrebare a rămas problematică pentru cap, pe care la întrebat pe adjunctul său: este atitudinea negativă a angajatului nemulțumit afectat de relațiile din departament? Sa dovedit că acum ceva timp a încercat să-i înlocuiască pe colegi, dar a fost respinsă de partea lor. După aceea, departamentul nu a mai apărut nici o problemă, iar șase luni mai târziu, angajatul "ofensat" a demisionat. Cu toate acestea, nimeni nu a regretat acest lucru.
Citiți această lună