Structura de management matriceală (program - țintă)
Această structură este o structură de rețea, construită pe principiul interpreților cu dublă subordonare pe de o parte - supraveghetorul imediată a serviciului funcțional, care oferă personal și asistență tehnică pentru managerul de proiect, pe de altă parte - la managerul de proiect sau ținta programului, care este înzestrat cu competențele necesare pentru a efectua procesul de management. Cu această organizație, managerul de proiect comunică cu cele 2 grupuri de subordonați, cu membrii permanenți ai echipei de proiect și alți angajați ai departamentelor funcționale pe care-l ascultă temporar și într-un interval limitat de probleme. Menținând în același timp subordonarea lor de a conduce șefii de departamente, divizii, servicii. Pentru activitățile care sunt marcate în mod clar de început și de sfârșit, formează modele pentru activitățile permanente - vizate de programe. În organizație și proiecte, programele vizate pot coexista.
Avantajele structurii matricei:
o mai bună orientare spre obiectivele și cererea de proiect (sau program);
gestionarea zilnică mai eficientă, capacitatea de a reduce costurile și de a îmbunătăți eficiența utilizării resurselor;
utilizarea mai flexibilă și mai eficientă a personalului organizației, cunoștințe speciale și competențe ale angajaților;
autonomia relativă a grupurilor de proiecte sau a comitetelor de program promovează dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a competențelor profesionale în rândul angajaților;
control mai bun asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
orice lucrare este formală din punct de vedere organizațional, este desemnată o persoană - "proprietarul" procesului, care servește ca centru pentru concentrarea tuturor aspectelor legate de proiect sau de programul țintă;
timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului este redus, deoarece au fost create comunicări orizontale și un singur centru de luare a deciziilor.
Dezavantaje ale structurilor matriceale:
dificultate în stabilirea unei responsabilități clare pentru sarcina unității și sarcina proiectului sau a programului (o consecință a subordonării duble);
necesitatea unei monitorizări constante a raportului dintre resursele alocate subunităților și programelor sau proiectelor;
cerințe ridicate pentru calificări, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grupuri, nevoia de formare;
situații conflictuale frecvente între șefii departamentelor și proiecte sau programe;
posibilitatea de a încălca regulile și standardele adoptate în unitățile funcționale, datorită despărțirii angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.
Concluzie: Punerea în aplicare a unei structuri de matrice oferă un efect bun în organizații cu un nivel destul de ridicat al culturii corporative și de dezvoltare a personalului, în caz contrar eventuala întrerupere a controlului (în cadrul companiei „Toyota“, structura de matrice de implementare a durat aproximativ 10 ani). Punerea în aplicare efectivă a ideilor filosofiei moderne de calitate într-o astfel de structură practici dovedite ale firmei „Toyota“.
Structura organizatorică liniar - personal.
Odată cu creșterea în continuare a numărului de personal pentru a îmbunătăți performanța de calitate a plantelor necesare Compania deja de restructurare, - crearea de manager de sediu (în cel mai simplu caz -pomoschnika) pentru o gestionare mai eficientă a întreprinderii (liniar-personal structura organizației). În principiu, este posibil și la același nivel de ierarhie.
Într-o structură organizațională a personalului de linie, sediul central funcționează numai cu capul și nu lucrează cu unitățile. Odată cu extinderea întreprinderii, extinderea funcțiilor sale, creșterea problemelor rezolvate de șeful personalului împreună cu sediul central, supraîncărcarea capului începe din nou. Legătura orizontală dintre cap și sediu devine ghinionul întreprinderii, eficiența economică a întreprinderii începe să scadă.
Avantajele structurii liniare - personal:
mai profunde decât în liniare, elaborarea unor aspecte strategice;
unele descărcări de lideri de vârf;
posibilitatea de a atrage consultanți externi și experți;
Odată cu alocarea unităților de personal cu drepturi de conducere funcțională, o astfel de structură reprezintă un prim pas bun către structuri de gestionare ecologice mai eficiente.
Dezavantaje ale structurii liniare - personal:
lipsa unei repartizări clare a responsabilităților, deoarece persoanele care pregătesc decizia nu participă la punerea sa în aplicare;
tendințele către centralizarea excesivă a managementului;
similară cu structura liniară, în parte - într-o formă slăbită.
Concluzie: structura liniară - personal poate fi un pas intermediar bun în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, într-adevăr, în limite limitate, să întruchipeze ideile filosofiei de calitate moderne.
Drumul este crearea de unități funcționale care vor funcționa nu numai cu managerul, ci direct cu toate subdiviziunile structurale, așa că trecem la structura organizatorică liniară-funcțională.
Structura liniară - funcțională.
Cu o creștere a dimensiunii unei întreprinderi cu o structură de organizare a personalului de linie, numărul de probleme emergente care trebuie abordate crește, sediul central crește, iar sarcina șefului devine din nou excesivă.
Ieșirea este crearea de unități funcționale. Întrebările care apar sunt considerate nu la nivelul Șefului, ci la nivelul unităților structurale. În același timp, subdiviziunile structurale, împreună cu cele funcționale, iau în considerare problemele emergente și pregătesc proiecte de decizii, fără acces preliminar la șef. El primește, în același timp, nu întrebări, ci doar proiecte de decizii elaborate de răspunsuri.
Împreună cu managerii de linie (directori, șefi de departamente și sucursale) există manageri funcționale (planificare, tehnic departament, financiar, departamentul de contabilitate), elaborarea proiectelor de planuri, rapoarte, care sunt convertite în documente oficiale după semnarea managerilor de linie.
În această structură, direcțiile unităților funcționale sunt de natură recomendantă. Ei, împreună cu diviziile de linii, pregătesc numai proiecte de decizii. În cele din urmă, decizia finală este luată de șeful întreprinderii, însă toată pregătirea de rutină a acestor decizii se face deja fără el, la nivelurile inferioare de structură.
În comparație cu structurile organizaționale liniare și de linie, costurile generale sunt în continuare în creștere, însă creșterea eficienței economice a companiei se realizează prin îmbunătățirea calității deciziilor luate și prin reducerea timpului pentru adoptarea acestora.
Serviciile funcționale pot fi organizate atât pe bază de proiect, cât și din alte motive, cu obținerea unor noi structuri organizaționale. Ei bine, structura poate fi nu numai bidimensională, ci și multidimensională.
Cu toate acestea, cu creșterea în continuare a dimensiunii companiei și șeful unităților funcționale nu mai pot face față volumului tot mai mare de lucru, cu fluxul tot mai mare de proiecte de decizii ale eficienței economice întreprindere va scădea și necesitatea de a tranziției la o funcțională sau, într-un sens mai larg, structurile organizatorice ale matricei.
Domeniul principal de aplicare a structurii organizatorice liniare-funcționale este întreprinderile mici și mijlocii cu profil larg
Structura organizatorică a produsului.
Organizarea diviziunilor în funcție de principiul produsului (Figura 11.4) este una dintre primele forme ale structurii divizionale, iar în prezent majoritatea producătorilor de bunuri de larg consum cu produse diversificate utilizează structura produsului în cadrul organizației.
Atunci când se utilizează structura de management divizional, se creează sucursale pentru principalele produse. Gestionarea producției și comercializarea unui produs (serviciu) este transferată unei persoane responsabile de acest tip de produs. Liderii serviciilor auxiliare sunt subordonați lui.
Structura organizațională a produsului (mărfii) se caracterizează prin faptul că managerul are posibilitatea de a coordona și monitoriza toate lucrările asupra produsului (grup, familie de bunuri), cunoscând oportunitățile sale de piață. Dezavantaje: posibilitatea sporită a conflictelor cu separarea clară a puterilor, realizarea produsului de către administratorii funcționali.
Structura produsului facilitează dezvoltarea noilor tipuri de produse pe baza considerentelor de concurență, a îmbunătățirii tehnologiei sau a satisfacției clienților.
Structura de gestionare a proiectului
Principiile de bază ale modelelor de design este un concept de design, care se referă la orice modificare semnificativă în sistem, cum ar fi dezvoltarea și producerea de noi produse, introducerea de noi tehnologii, construirea de facilități, și așa mai departe. Activitatea D. Companiei este considerată ca o serie de proiecte în curs de desfășurare, fiecare dintre acestea are un fix începutul și sfârșitul. Pentru fiecare proiect sunt alocate forței de muncă, financiare, industriale și așa mai departe. D. Resursele, care sunt gestionate de către managerul de proiect. Fiecare proiect are propria structură și de gestionare a proiectului include definirea obiectivelor sale, structura de formare, planificare și organizare a muncii, coordonarea interpreților. După finalizarea proiectului structura proiectului cade, componentele sale, inclusiv personalul transferat la noul proiect, sau eliminate (în cazul în care acestea au fost de lucru pe bază de contract). In forma de structura de management de proiect poate să corespundă ca Brigada (cross-funcțional) structura și structura divizionare. în care nu există o anumită diviziune (diviziune) permanentă, ci pe durata proiectului.
Structura de proiectare (Figura 3) este complet opusă structurii matrice a organizației sale. Aici echipele de proiect își formează propriile unități temporare create pe durata proiectului și conduse de managerii de proiect. Cu o astfel de organizație, unitățile funcționale îndeplinesc o funcție de serviciu în legătură cu proiectele, adică oferă servicii, de exemplu, suport tehnic sau servicii de contabilitate. De asemenea, departamentele funcționale joacă rolul unui grup de resurse (de exemplu, specialiști) redistribuite dinamic între proiecte. În structura proiectului, membrii echipei se concentrează doar pe realizarea obiectivelor proiectului și sunt subordonați numai liderului său.
Cu o astfel de organizație, proiectul este de fapt o ramură a companiei, în timp ce "legile" pentru care angajatul lucrează în cadrul proiectului sunt complet determinate de managementul proiectului. O astfel de structură este eficientă în proiecte mari și semnificative pentru companie, de regulă, care durează mai mult de doi ani.
Avantajele structurii de management al proiectului:
reducerea numărului de personal de conducere în comparație cu structurile ierarhice.