Da, principalul lucru în arta consilierii este capacitatea de a lucra cu întrebări. Întrebări - cea mai bună formă de comunicare cu clientul! Și trebuie să ne simțim bine - cum răspunsurile la întrebare promovează clientul în realizarea capabilităților sale și, dincolo de ce limită, întrebarea va depăși în mod clar capacitatea clientului de a răspunde. Și ce întrebări trebuie să răspundă consultantul?
Pentru epigrafa de mai sus, este necesară o explicație: în acest dialog ancheta cunoștea răspunsurile corecte. Consultantul nu le poate cunoaște.
ESENȚIA DIAGNOSTICII ORGANIZAȚIEI
Mulți dintre colegii noștri răspund la această întrebare pur și simplu: "Chestionar - ce altceva? Cum altfel să aflăm ce anume trebuie să faceți consultantul?" În niciun caz nu va fi oferit un astfel de răspuns.
Problemă sau sarcină?
În cel mai general sens, vorbim de cunoașterea consultantului cu organizația clientului, adică de stabilirea stării sale.
Dar, mai întâi, el trebuie să decidă asupra abordării:
Abordarea problemă are o filosofie întreagă. Potrivit lui, înainte de a întreprinde orice sarcină, ar trebui să răspundem la întrebarea: ce problemă rezolvăm? Clientul invită adesea consultantul să-și exprime atitudinea față de planul său, la o soluție gata făcută. Iar întrebarea de mai sus poate fi returnată la situația inițială, iar decizia ar trebui reconsiderată pentru a fi adecvată.
Odată, proiectul asociației orașului Moscova și a regiunii a fost oficial transferat Institutului de Studii de Sistem. Solicitat să trimitem mesajul "
este necesar să le unim și de ce, dacă nu, de ce? Am propus o abordare pur consultativă: ce problemă rezolvați? Pentru că dacă identificăm în mod corect problema rădăcinii în relația dintre ambii subiecți ai Federației, atunci poate că vom găsi o modalitate mai bună de a rezolva această problemă decât de unificare.
Celebrul fondator al mișcării, a primit titlul de TRIZ (teoria de re-sheniya inventivă rezolvarea problemelor), GS Aptshuler dă următorul exemplu: imagini retateli luptă cu îmbunătățirea refrigerare. Când a fost rugat să răspundă la aceeași întrebare, sa dovedit că problema în stocarea pe termen lung a produselor. Dar reorientarea forțelor pentru a crea un film special pentru ambalare a rezolvat aceeași problemă mai eficient decât încercările anterioare.
Acum un exemplu din practica mea. Directorul întreprinderii a dispus certificarea managerilor și a specialiștilor. I-am oferit aceeași întrebare: care este problema pe care doriți să o rezolvați prin atestare? Sa dovedit că era îngrijorat de discrepanța dintre acțiunile angajaților, incapacitatea lor și respingerea de a lucra pentru un scop comun. Am fost de acord cu orgdiagnostica și a arătat neînțelegeri de către mulți dintre subordonații săi acest obiectiv și lipsa de motivație de a coopera între ele. Împreună cu directorul, am ajuns apoi la concluzia că neconformitatea cu cerințele lor nu ar produce nimic în aceste condiții. În loc de atestare, am recunoscut oportunitatea desfășurării activității de grup privind înțelegerea colectivă a scopului muncii lor și formarea pentru o interacțiune pozitivă.
Ce înseamnă să răspundă la întrebarea: "Ce problemă rezolvăm?" Înseamnă - să realizăm o diagnoză organizațională generală, adică să identificăm problemele, legăturile dintre ele (mai târziu despre aceasta) și apoi să rezolvăm una dintre ele.
Aceasta este o abordare problematică.
Se întâmplă, totuși, atunci când clientela pune o sarcină foarte specifică, este într-o formulă directă pe care o decid. De exemplu, ajuta la rezolvarea conflictului dintre servicii. Sau ajuta la formarea unei echipe de conducere coerentă, să dezvolte o nouă strategie, ideologia firmei. Da, chiar și la același test. De asemenea, poate fi considerată o sarcină independentă atunci când se schimbă condițiile, obiectivele și doar în mod regulat.
De asemenea, se întâmplă ca consultantul însuși să sugereze că managerul rezolvă probleme care sunt cu siguranță interesante pentru acesta, dar nu sunt realizate sau subestimate în practica obișnuită.
Exemplu: măsurarea capacității de gestionare a organizației, rezolvarea contradicțiilor naturale între structurile formale și cele informale, coaching-ul (dezvoltarea ro-le a personalului).
Și în aceste cazuri, este nevoie de o orgdiagnostică, dar una privată, adică o sarcină deja formulată.
Deci, nici problematică, nici orientată pe sarcini (scuză-mă pentru un astfel de neologism de cacofonie) se apropie nu sunt universale. Toată lumea are propriul său loc.
Dificultățile încep cu o limită între ele, unde există o alegere reală. La urma urmei, luați-o o abordare pragmatică ori de câte ori este nevoie de o problemă - o ispită fără mic. Există multe scuze: clientul întreabă, el știe cel mai bine; o mare pierdere de timp pentru un general, apoi pentru o orgiognostică privată etc. Dar există tradiții, așa că este obișnuit aici și acolo.
Din nou, de exemplu. La o firmă de consultanță din Europa de Vest, proprietarul și liderul său ne vorbește de bunăvoie cu un grup de colegi ruși despre munca lor. Explică ultima comandă: Ministerul Afacerilor Interne deservește în mod descentralizat serviciul de poliție din țară. Aceasta este ceea ce facem. Întrebarea noastră: "De ce ați decis că a fost centralizarea problemei?" Ce problemă ați rezolvat serviciul de poliție? "Dar ne-a ordonat descentralizarea" și sunteți chelneri.
Într-un cuvânt, ceva este stabilit de situație, ceva de alegere profesională proprie, bazată pe valoare.
Când examinăm locul diagnosticului organizațional în consultanța de management, trebuie să ne oprim aici pe ce.
Managerul este adesea în imposibilitatea de a formula corect sau pur și simplu comanda lui mai mult sau mai puțin în mod clar la consultantul de conducere. Probabil, aceasta este o consecință a cererii subdezvoltate de consultanță în management în țara noastră. Dar, poate, managerii nu sunt deloc interesați de gândirea problematică. Ele sunt predispuse la dificultăți, lipsuri, obstacole pentru a trece imediat la soluții, ocolind stadiul problemelor. Și rolul consultantului este de a compensa această limitare naturală a conștiinței managerilor.
Orgdiagnosticul este cel mai bun mijloc, ca să spunem, de a aduce clientul la problemele sale.
Cum se face acest lucru?
Să presupunem că un manager invită un consultant de conducere. Îi oferă o comandă specifică. Cel mai probabil va arăta astfel: cum putem dezvolta o nouă structură de management. Rareori, dar și versiunea în circulație - distribuția funcțiilor (structura conexă), controlul executării comenzilor etc.
Fie că aceasta poate, consultantul accepta cu respect această solicitare, dar a propus să înceapă cu identificarea întregului complex de probleme ale organizației cu aceeași idee: este posibil ca vom vedea o problemă care va Xia nu mai puțin importantă decât structura sau vom vedea influența lor asupra construcției structurii și așa mai departe - asupra situației 1.
Consultantul arată că diagnosticul organizațional general este o etapă independentă și promițătoare de cooperare cu clientul, întregul proces consultativ.
Mai mult decât atât, în practica mea, am sugerat de multe ori că un potențial client trebuie să efectueze o revizuire organizațională înainte de semnarea unui contract și să-l plătească numai dacă recunoaște rezultatele valoroase pentru el.
Deci, consultantul își conduce clientul la problemele organizației sale prin intermediul diagnosticării organizaționale. Leads - acesta este cuvântul exact. Însă alegerea poziției consultative este aceea de a urma sau de a conduce clientul, și nu de soluții gata făcute, ci de o tehnologie specială de mișcare spre ei. Deși este posibilă o alegere diferită: clientul are întotdeauna dreptate (sunt departe de această judecată).
1 Desigur, dacă nu vorbim despre lucrarea unui tip predefinit
Știu că mulți consultanți nu se angajează în mod specific în diagnosticarea organizațională, iar dacă o fac, este o metodă expresă. "Ce, diagnosticarea?" Ei spun, "10 minute, bine, maxim 2 ore". Diagnosticarea rapidă, desigur, dă o idee despre problemele organizației, dar într-o expresie foarte subiectivă sau pe cele la care consultantul consultă sau în propria sa expresie. Între timp, diagnosticarea organizațională este un lucru valoros. Și de asta.
În primul rând, vom răspunde la întrebarea: ce oferă orgdiagnosticul clientului?
- Noutatea informațiilor despre starea organizării sale. consultanţă
metodele asigură producția (și nu numai colectarea!) de informații care
Celălalt cap nu va primi altfel. Prin urmare, ceva este diagnosticat
Este diferit de ceea ce obișnuia să vadă și ceva - și deloc necunoscut pentru el.
- O ieșire la problema rădăcină, a cărei rezolvare va elimina unele
sau să reducă gravitatea lor.
Și ce oferă orgiagnostică consultantului?
Ambele rezultate sunt, de asemenea, necesare pentru munca sa. Pentru aceasta este implicarea clientului în procesul de consultare.
În plus, orgdiagnostica este o afacere bună independentă pentru un consultant. Ocupație foarte decentă.
Orgdiagnostica este un proces tehnologic (admisie - intrare, penetrare) în organizație cu acces la următorul contract.
Un alt motiv. Consultantul trebuie să se familiarizeze cu noua organizație de clienți: trebuie să studiezi structura, afacerea, problemele, obiectivele, poziția pe piață. Deci, de ce să nu faceți totul același lucru inevitabil în baza unui contract separat? Clienții din această formulare nu sunt în caseta-pozitiv, pentru că ei înțeleg că, dacă vă bazați pe ajutorul consulului Tanta, trebuie să-i dea posibilitatea de a ajunge la contextele organizaționale B, care apoi spune-mi cum arată în ochii lui.
În cele din urmă, ultimul argument. Clienții înșiși ordinează tot mai mult orgiagi-ninoku. Literalmente: „Vreau să înțeleg problemele care s-au acumulat în compania mea m-am din interior nu poate vedea totul, și, ca de obicei, tot ceea ce am nevoie, nu uita doar partea, și o opinie cu rezerve ...“ Și ce, ca răspuns, consultantul ar trebui să refuze sau să convingă clientul că acest lucru nu este important?
La urma urmei, dacă orgdiagnostica este cu adevărat valoroasă pentru client - el se încadrează în rezultatele sale, înțelege cursul de mișcare spre ei, modul în care sunt primite. În relația client-client, se creează încredere și, ca o consecință, se formează un ordin pentru a doua etapă a consultanței manageriale - elaborarea unei soluții la una dintre problemele cheie.
Dar, în acest scop, orgi-agnostica este în cele din urmă întreprinsă!