Ai pus speranța pe începător. Așteaptă, când angajatul va deveni unul dintre principalii jucători din echipa ta. Dar acest lucru nu se întâmplă. Angajatul lucrează "de la și la" și rămâne un interpret neconvențional.
Sau se întâmplă ca angajatul dvs. să lucreze timp de cinci ani într-un singur loc. De-a lungul anilor, va trebui să devină un specialist excelent, "mâna ta dreaptă". Dar el rămâne un specialist mediocru. Ați încercat chiar să îi dați un proiect complex sau o nouă și interesantă sarcină. Dar angajatul ei fugea. Acum, de la sarcini mari și complexe, el rulează ca un incendiu, în timp ce își face munca de zi cu zi perfect.
Ce, de fapt, lipsesc subordonații dvs.? Și ce ar trebui să facă un lider pentru a-și dezvolta un angajat profesionist? Veți afla despre acest lucru după citirea articolului până la sfârșit.
Întotdeauna am fost interesat de etapele de a deveni angajat. După cum se dovedește de la începători verzi care au nevoie pentru a conduce mânerul în lup călit, care pot fi încărcate și de orice lucru pentru a fi siguri că acest lucru va fi efectuat la 100%.
De asemenea, am vrut să aflu cum ar trebui să se comporte liderul cu subordonații, pentru a ridica un profesionist de la el.
Am găsit răspunsul în modelul „leadership situational“ de Ken Blanchard, potrivit căruia, un angajat într-un anumit stadiu de dezvoltare are propriile sale nevoi distincte. Numai cu satisfacția lor se poate dezvolta. Nemulțumirea îl redă și în stadiile anterioare de dezvoltare.
Ce se întâmplă cu angajatul tău?
În primul rând, să încercăm să înțelegem subordonații noștri. Cum se face acest lucru?
Desigur, amintiți-vă:
Etapa 1. Când am ajuns la ultimul loc de muncă, imediat cu mare entuziasm a început o afacere nouă. Eu, cu marele dorință, am întreprins orice sarcini pe care le-am acuzat. În același timp, nu eram deloc jenat că nu știam cum să fac ceva. Am fost încrezător că aș putea învăța totul făcând munca.
Etapa 2. Din păcate, entuziasmul meu nu a durat mult. Câteva săptămâni mai târziu mi-am dat seama că nu totul este la fel de simplu precum părea inițial. Fără îndoială, știam mult mai mult despre noua lucrare decât de la început. Cu toate acestea, nu am putut rezolva unele probleme din cauza lipsei de cunoștințe profesionale.
Etapa 3. A trebuit să chestii o mulțime de lovituri și petrece cea mai mare parte de timp înainte am început să înțeleg activitatea de zi cu zi și să ofere un rezultat stabil. Cu toate acestea, greșelile din trecut mi-au împiedicat să acționez cu încredere, luând decizii importante și responsabile.
Etapa 4. După ceva timp, am stăpânit toate profesiile profesiei. Am devenit eficient și productiv atât în munca de zi cu zi, cât și în luarea deciziilor strategice. Din nou am început cu entuziasm să încep să lucrez, pentru că avea toate instrumentele necesare pentru ao rezolva. Am fost mulțumit de mine și de rezultatele muncii mele.
Acesta a fost modul meu, care, după cum ați observat, a fost împărțit în patru etape.
Ken Blanchard a descris această etapă de dezvoltare a angajatului după cum urmează:
Această cale este trecută de toți angajații din compania noastră, atât după ocuparea forței de muncă, cât și la schimbarea posturilor.
Diferența față de rotația orizontală este numai că prima etapă nu mai apare decât în câteva zile, deoarece Angajatul cunoaște și reprezintă cultura corporativă și caracteristicile noii poziții.
Nevoile angajaților în toate etapele
Să analizăm ce trebuie să facem liderul în fiecare din cele patru etape ale dezvoltării angajaților, astfel încât subordonații săi să devină independenți și eficienți.
- Am stabilit obiective clare pentru SMART. În prima etapă a dezvoltării profesionalismului, angajatul nu știe ce face și nu știe ce va obține în consecință.
- El nu știe cum o va face și cu ce resurse.
- El nu știe în ce moment trebuie să fie făcut.
- În mod similar, el nu înțelege ce loc în situația generală a companiei este sarcina lui.
Dacă ignorați SMART la ieșire, veți obține orice, dar nu rezultatul de care aveți nevoie.
- Punem priorități clare. Angajatul nu înțelege ce să facă acum, dar la ce să amâne mai târziu. Ce este mai important să elaborați un raport pentru conducere sau să finalizați programul de rețea al unui proiect?
- Noi impunem restricții. Subordonatul trebuie să înțeleagă în mod clar ce fel de trăsătură poate intra și pentru ce nu. Pentru a scrie o scrisoare către departamentul de dezvoltare este să scrie o scrisoare și să nu scrie și să o trimită șefului acestui departament.
- Controlăm acțiunile. Chiar și în ciuda recomandărilor anterioare, alocați mai mult timp pentru un control intermediar frecvent. În caz contrar, eliminați toate rezultatele muncii angajatului în coșul de gunoi. Și angajatul este inconfortabil, iar tu ai pierdut timpul pierdut.
- Laudă Lăudați pentru proces. Lăudați-l pe angajat, chiar dacă nu există un rezultat pozitiv. Lăudați-vă pentru că ați citit toate materialele din planul de adaptare, pentru a scrie o literă corect, etc.
- Criterii pentru SMART, care va desemna un angajat. După ce cesiunea este emisă în termeni generali, managerul formulează întrebări cu angajatul SMART:
- Ce trebuie să faci?
- Ce rezultat ar trebui să obțineți?
- De ce ai nevoie de asta?
- De ce trebuie să faci asta?
- La ce dată ai face asta?
Dacă răspunsurile sunt corecte, acceptăm. Dacă nu, explicăm cum este necesar și de ce ar trebui să fie așa.
- Implicarea în procesul decizional. Este important ca liderul să-și conducă angajatul la nivelul următor de competență profesională.
Cea mai bună modalitate este de a implica angajatul în luarea deciziilor și de a da o voce. Pentru a face acest lucru, întrebați-i o întrebare simplă: "Cum ați face acest lucru?".
Decizia finală va fi luată de dvs., iar angajatul vă va primi atenția și interesul. Doar aceste două lucruri pierde cel mai mult în a doua etapă.
- Răspunde la toate întrebările. Un student dezamăgit are nevoie de răspunsurile unui lider. Cine a fost vreodată în situația supraîncărcării informațiilor, este ușor să ne imaginăm sentimentele unui angajat care nu primește un răspuns la întrebările care apar.
Confuzie, confuzie, incertitudine ...
Dacă un angajat nu pune întrebări în sine, nu înseamnă că el nu le are.
Creați un mediu în care un subordonat vă poate aborda cu orice întrebări.
- Pas cu pas de control și laudă orice progres. Aprobarea, sustinerea si lauda vizeaza procesul de realizare a rezultatului, care va ajuta la a aduce incepatorul la pozitii mai increzatoare.
Dacă în această etapă pentru a elimina lauda, și adăugați critici pentru erori, atunci angajatul foarte rapid slide-uri la nivelul anterior.
Un interpret capabil, dar prudent
1. Sarcini în general. Managerul explică de ce angajatul trebuie să-și îndeplinească sarcina. Criteriile SMART "Măsurabilitatea" sunt controlate prin întrebări, adică. Angajatul va primi rezultatul corect.
Criteriile SMART rămase, inclusiv "Termenul" (dacă există o resursă temporală) sunt date angajatului.
Astfel, managerul îi motivează pe angajat și arată că are încredere în el. Este foarte important să faceți acest lucru cu ușurință, într-o conversație prietenoasă, dacă este necesar, corectând întrebările principale.
- Abilitatea de a lua decizii independente. Angajatul are o mare cantitate de cunoștințe în spatele lui și este capabil să ofere soluția potrivită.
Sarcina managerului este de a controla procesul decizional.
Astfel, capul obișnuiește angajatul să ia decizii în mod independent. Dacă o decizie un lider complex poate ajusta direcția gândurilor angajatului său. Astfel, liderul oferă sprijin.
- Capacitatea de a lucra fără instrucțiuni directe în cadrul sarcinilor sale operaționale. Arătați că aveți încredere în angajatul dvs. și credeți în profesionalismul său.
- Sarcinile noi și interesante. Nimănui nu îi place să facă același lucru în fiecare zi. Sarcina managerului este de a găsi noi sarcini pentru compania sau divizia sa.
- Controlul intermediar numai în anumite puncte critice. Angajatul se pregătește pentru o întâlnire la care nu a fost anterior - îl controla. Dacă este necesar, spune-mi.
- Lăudarea, sprijinul și aprobarea sunt la fel de frecvente ca în etapele anterioare.
În acest caz, feedback-ul pozitiv trebuie să fie direcționat către rezultat.
În etapele anterioare, am spus: "Ați luat forma corectă a mesei și ați completat corect jumătate deja. Sunt foarte fericit. Astfel, puteți începe să compilați raportul într-o oră. "
În acest stadiu, spunem: "Trebuia să terminați mediul înconjurător. Ai făcut tot volumul pe care l-ai planificat. Sunt foarte multumit. Putem finaliza proiectul la timp. "
Încrezător profesional
Sarcina managerului în termeni generali este să precizeze sarcina și să convină cu privire la termenii implementării sale cu executorul.
- Este necesar să faceți ceva. Când o vei face?
- Libertatea de acțiune. Profesionistului trebuie să i se acorde posibilitatea de a întreprinde acțiuni independente pentru a rezolva sarcini operaționale și strategice.
- Resurse pentru sarcini. Selectați resursele pentru acest angajat și monitorizați rezultatul.
- Sarcinile dificile și interesante. Pentru o sarcină profesională, complexă și interesantă este recunoașterea statutului său. Prin ele, se dezvoltă și devine o nouă experiență.
- Aveți încredere numai în rezultat. Liderul are cea mai mare încredere în angajatul său, stabilind o sarcină pentru el și uită de el. Pentru un profesionist, acest lucru este deosebit de valoros.
- Recunoașterea excelentei sale activități profesionale după fiecare activitate pe care a încheiat-o. Lauda este deosebit de importantă pentru un profesionist. Dacă managerul încetează să laude un astfel de subordonat devine angajat demotivat care încă mai poate, dar nu vrea să.
Cum de a crește nivelul responsabilității lor?
Ce angajați ai mai mult în subordonarea ta?
De ce unii dintre ei se opresc în dezvoltare?
Și care este contribuția dvs. ca lider în apariția sau absența profesioniștilor din echipa dvs.?