Un factor important în formarea unei rezerve efective de personal este efectul său motivant. Promovarea scării de carieră, schimbarea domeniului de activitate încurajează angajații să se dezvolte în sine, activități eficiente în beneficiul organizației.
Dacă aplicăm aceste concluzii piramidei Maslow, putem observa că în această etapă,
Trebuie remarcat faptul că luarea în considerare a candidaturii unui angajat pentru posturile vacante îl încurajează să facă eforturi sporite în activitatea sa. Acest lucru sporește eficiența organizației. Cu toate acestea, dacă eforturile făcute de angajat nu conduc la o compensație adecvată - creșteri salariale, stimulente morale, transfer într-o poziție superioară, atunci motivația unui astfel de angajat este redusă semnificativ. Ea devine demotivată (Figura 7.7).
Fiecare angajat intră într-un "segment de inflexiune a motivației" atunci când nu există stimulente pentru a se dezvolta, pentru a lucra eficient sau pentru a depăși remunerația.
Este în acest segment al carierei de afaceri că serviciul de personal, managerul imediat, ar trebui să numească un angajat în rezerva personalului.
Cu toate acestea, trebuie amintit că nu fiecare angajat este pregătit pentru promovare. În acest sens, personalul ar trebui împărțit în două grupe:
Fig. 7.7 Dependența efortului de remunerație pentru un angajat
o angajați orientați spre dezvoltare (dispuși și capabili);
o angajați care nu sunt orientați spre dezvoltare (într-o anumită organizație, în domeniul profesional).
Matricea compoziției personalului este prezentată în Fig. 7.8.
Angajații care fac parte din grupurile "HI-PO" și "Muncitorii" (motivație ridicată, competențe dezvoltate) trebuie incluse în rezerva personalului. Nu se recomandă includerea în acesta a angajaților din alte grupuri.
Viteza de promovare a angajaților în cadrul companiei este determinată, în primul rând, de ciclul de viață al companiei (tineret, prosperitate, stabilitate, aristocrație) și de abordarea aleasă de companie.
Se obișnuiește să se facă distincția între abordările "japoneze" și "americane" ale dezvoltării personalului.
o carieră lentă, spirală;
o mult timp în organizație;
o interesele organizației sunt mai presus de interesele angajatului;
o cariera unui angajat este determinată de conducere.
o cariere rapide;
o proceduri frecvente pentru evaluarea muncii, politicile "fie cresc, fie merg";
o Cariere și tehnologie mai degrabă personal decât organizația;
o angajatul trebuie să-și administreze el însuși cariera;
o atașament scăzut la o anumită organizație.
În funcție de stadiul de dezvoltare și de stilul de management, companiile rusești aplică abordări "japoneze" și "americane". Aceasta poate fi adesea o abordare mixtă.
Serviciul de personal în tratarea rezervelor de personal trebuie să țină seama de limitările influenței motivante:
o dezvoltarea nu este necesară pentru toți angajații;
o societatea nu este întotdeauna în măsură să-și îndeplinească obligațiile asumate față de angajat;
o strategia companiei pentru angajați se poate schimba;
o includerea unor angajați în rezerva de personal poate demotiva altele;
o dezvoltarea necesită eforturi suplimentare din partea angajatului, care nu sunt întotdeauna plătite;
o nici o garanție de creștere reală într-un timp rezonabil.
Motivația angajaților de a avansa trebuie măsurată. Pentru a face acest lucru, există următoarele instrumente:
o Interviu de weekend cu angajații concediați;
o Studii sociologice ale personalului de lucru;
o Interviuri de carieră.