Puțin câte puțin, liderii ruși au învățat să delege autoritatea sau cel puțin au realizat importanța acestei abilități. Și asta a condus la noi probleme. Conducerea de top angajată este un fenomen relativ nou în afaceri rusești, astfel încât fondatorii companiilor nu au întotdeauna idei clare despre rolul lor în companii. În schimb, managerii angajați nu au dezvoltat încă o cultură profesională comună care să îi ajute să se identifice în mod clar în poziția persoanelor angajate să gestioneze capitalul străin.
Acest articol se bazează pe rezultatele studiului "Proprietar și manager: Factori de interacțiune eficientă". În timpul interviurilor cu proprietarii și managerii angajați, am întrebat aproximativ 40 de întrebări, dar probabil cele mai puternice reacții emoționale au ridicat întrebări cu privire la riscurile și așteptările ambelor părți.
În primul rând, pierderea sferei principale de aplicare a abilităților și realizarea intereselor vitale. Evident, este dificil să înlocuiți întreaga viață cu ceva atât de semnificativ.
Al doilea este pericolul de a pierde controlul asupra afacerii. Implicarea mai puțin operațională a proprietarului, cu atât mai puțin este posibilă influența. Și cu cât este mai mare dependența afacerilor de profesionalismul și decența directorului general angajat.
Dacă, în final, acesta din urmă nu se supune responsabilității care îi este încredințată, atunci compensarea pierderilor și corectarea erorilor poate fi costisitoare pentru proprietar.
Al treilea factor este lipsa de transparență în afaceri și lipsa garanțiilor legale. Aceasta înseamnă că este creat un sol fertil în care un manager "profesional" este capabil să "cultive" mecanismele de retragere parțială sau completă a activelor.
Un alt punct important este echipa. Sosirea unui nou general implică adesea o schimbare în structura de conducere. Noul general este adesea gata să sacrifice nivelul de profesionalism al "persoanei" sale, în numele dobândirii unui membru loial a priori al echipei.
Mai dificilă este acea parte a conducerii rusești, care este carnea din carnea companiilor occidentale. Fiind în multe privințe antipod pentru afacerile interne, această forjare a cadrelor atribuie absolvenților săi nu numai cunoașterea standardelor de afaceri globale, ci și obiceiul de a lucra într-o structură de management foarte organizată. Venind la o companie rusă, managerul întâlnește adesea un mediu absolut imprevizibil și intră în dependență de voința proprietarului. Adesea, vechea echipă îi oferă și o opoziție semnificativă.
Managerul de top, care este bine familiarizat cu specificul companiilor rusești, este mai pregătit pentru voluntarismul proprietarului. Cu toate acestea, el este la fel de expus riscului de reputație profesională, dacă nu poate depăși obstacolele subiective în realizarea sarcinilor care îi sunt atribuite.
Indiferent cât de mari sunt riscurile, atât proprietarii cât și managerii asociază asociațiilor lor anumite așteptări. Prin urmare, cel mai important lucru este că aceste așteptări coincid în esență. Situația opusă este principalul motiv pentru conflicte. Voi da un exemplu, probabil, celei mai fundamentale discrepanțe a așteptărilor. Proprietarul, angajând un general, pune în fața lui un obiectiv strategic - crescând capitalizarea afacerii. Această problemă este pe termen lung și necesită restructurare investiții semnificative :., introducerea sistemului de informații occidentale, rapoartele de management, etc. Toate aceste măsuri reduc randamentul, care este interesat de managerul deoarece pachetul său de compensare include, de obicei, o parte din profiturile.
Totul începe cu angajarea. Este foarte important să începeți corect negocierile. În mod corect nu din punctul de vedere al vânzării cu succes de către un manager a candidaturii sale, ci a unui angajator - compania lui și pentru a evita dezamăgirile în viitor.
Indiferent cât de banal poate suna, este necesară o anumită onestitate și conștientizare a consecințelor răutății. Există cazuri în care o companie, în încercarea de a dobândi o anumită persoană, îi furnizează informații cu siguranță departe de starea reală a lucrurilor. Astfel, se creează o iluzie pentru o afacere prosperă care are nevoie doar de sprijin pentru indicatorii existenți. În realitate, realitatea este departe de a fi ideală. Managerul ipotetic așteaptă un impas practic, la care se găsește complet nepregătit.
Familiarizat cu situația opusă, în care candidatul, având în spatele (sau, mai degrabă, în rezumatul) lista impresionanta de companii care consideră în mod rezonabil pretinde a fi o poziție de conducere foarte complex. Dar rezultatele profesionale sunt rezultate concrete, nu o listă de mărci "stăpânite". Dacă aceste rezultate nu sunt acolo, atunci luați-o o responsabilitate exorbitantă - frivolitatea criminală.
Apropo, pretențiile la modă de astăzi față de proprietari cu privire la lipsa puterilor de conducere, de asemenea, dau naștere la speculații. De exemplu, nu am avut puterile promise, așadar am decis să plec și nu a existat nici un rezultat din același motiv.
Unul dintre proprietarii intervievați de noi ne-a împărtășit know-how-ul cu privire la acordul așteptărilor ambelor părți. În faza inițială, se stabilește un bonus fix pentru perioada necesară managerului pentru a clarifica situația din companie, formând propria evaluare a indicatorilor de afaceri așteptați de proprietar și termenul pentru realizarea acestora. Acest bonus nu ar trebui să fie prea mare, astfel încât să nu existe tentații de întârziere artificială a procesului de "cunoștință". Dar nu este prea mică pentru a nu devaloriza poziția în sine. Conform experienței interlocutorului nostru, termenul pentru care un manager competent este capabil să diagnosticheze o companie este de aproximativ 3 până la 4 luni, după care părțile încep negocieri substanțiale. Sunt stabilite de comun acord obiectivele strategice, planul de afaceri, domeniile de responsabilitate, mecanismele de luare a deciziilor, criteriile de evaluare și control și un sistem de angajare a persoanelor cheie.
Chiar dacă nu există o coincidență karmică între proprietar și manager, aceasta nu înseamnă că jocul este pierdut. Comunicarea este principalul principiu și promisiune a unei alianțe de succes "proprietar-manager", o modalitate de a minimiza substanțial riscurile reciproce și de a apropia așteptările.
Responsabilitatea pentru eficacitatea acestui proces este atribuită în mod corect managerului. La urma urmei, rezultatul profesional depinde direct de capacitatea sa de a obține informații fiabile și complete de la proprietar. Această sarcină este complicată de faptul că proprietarii de pe piața internă, în primul rând, nu sunt obișnuiți cu cineva dând un raport cu privire la acțiunile sale, iar pe de altă parte, acestea nu sunt întotdeauna în măsură să justifice, având în vedere faptul că de multe ori acționează intuitiv.
De fapt, această situație este o reflectare a practicii globale. Afacerea privată este deținută de oameni care, prin tipul de gânditori - globaliști, acțiunile pas cu pas sunt enervante. Aceasta este diferența lor fundamentală față de administratorii profund procedurali și sistemici. Cu toate acestea, dacă, în ciuda diferenței fundamentale în abordări, este posibil să se construiască un sistem eficient de comunicare între părți, principala cheie a succesului este găsită.