8. Politica de personal în organizație, elementele sale
Politica de personal (și, în general, managementul personalului) reprezintă un factor important în eficiența organizațiilor moderne. Acest lucru este confirmat de practica firmelor japoneze, în care rolul tehnologiilor de lucru colective și umanitare are o importanță deosebită. Există declarații cunoscute că avantajul Japoniei în producerea unei mașini în comparație cu Statele Unite cu 40% este asociat cu managementul personalului, 30% cu managementul materialului, 20% cu managementul calității și 10% cu managementul tehnologic 1. Specialiștii străini și interni au concluzionat mult timp că majoritatea costurilor din economie se datorează lipsei unei politici de personal corecte din punct de vedere științific. Experiența celor mai bune organizații convinge că cel mai important principiu al politicii de personal ar trebui să fie dependența de intelect. Nu este întâmplător faptul că toți marii oameni au căutat să se înconjoare cu propriul lor tip. De exemplu, "Napoleon Bonaparte nu era singur. el a fost doar primul dintre multe talente luminoase. împreună cu cohorta puternică, aproape invincibilă a oamenilor de o minte remarcabilă, talent, putere "2
Cu toate acestea, este deosebit de dificil să conduci oameni talentați. Acest lucru necesită un tact și o abilitate deosebită. Și persoana cea mai talentată nu este, de asemenea, ușor, adesea nu se întâlnește cu înțelegerea nici de lider, nici de colegii săi. Oamenii mediocru încearcă să-și ridice repede mediocritatea în jurul lor. Succesul unui om obișnuit nu ofensează pe nimeni. Dar în talentul în sine există ceva sfidător, pentru care este plătit cu ură și calomnie. De aceea managerul ar trebui să fie deosebit de sensibil la angajații talentați.
Dacă ne referim la experiența celor mai mari companii americane (de exemplu, Lytton Industries), putem identifica următoarele elemente importante ale politicii de personal:
disponibilitatea de perspective și garanții de promovare;
deplasarea personalului atât pe verticală, cât și pe orizontală pentru a studia toate fazele de producție;
supravegherea specialiștilor cu experiență în domeniul tineretului, iar curatorul este unul dintre specialiștii de top management;
formarea unei rezerve pentru numire din rândul tinerilor bine pregătiți (cu 3-5 ani în avans);
înainte de fiecare mișcare (orizontal sau vertical), formare ulterioară cu sau fără separare de producție;
stagiu în diverse poziții, practica de înlocuire a diferitor angajați în timpul vacanțelor etc .;
stabilirea limitei de vârstă pentru a lucra în toate pozițiile, inclusiv poziția primului lider (serviciul de personal ar trebui să pregătească înlocuirea în 2-3 ani);
oferind alte posturi lucrătorilor care au atins vârsta de pensionare, dar și-au păstrat potențialul (de exemplu, un consilier, un expert, un inspector etc. care lucrează într-un regim liber, cu un salariu mai mic, dar în același timp primesc o pensie).
În cadrul acestei societăți sa stabilit științific că durata optimă de ședere la o poziție de conducere este de patru ani 1 (Figura 8.1). Apoi, angajatul se mută sau nu intervine în demisia sa.
Fig. 8.1. Atitudinea psihologică de a lucra în funcție de timpul petrecut într-o singură poziție
Se observă că, timp de 3-4 ani, experiența se acumulează, iar curba corespunzătoare este îndreptată, iar curbele de entuziasm și dorința de a stăpâni afacerea în 3-4 ani scadă brusc. Deplasarea în aceeași poziție pe orizontală sau pe verticală nu permite ca curbele să scadă și încep să crească din nou. Prin urmare, mobilitatea profesională ar trebui considerată un fenomen pozitiv. În SUA, un specialist care a lucrat timp de patru ani în patru companii este mai înalt decât cel care a lucrat toți acești ani într-unul singur. Și acest lucru este de înțeles chiar și din punctul de vedere al bunului simț. Lucrând într-o singură poziție, angajatul devine involuntar obișnuit cu deficiențele și nu mai arată interes pentru inovații. Chiar și japonezii au abandonat sistemul de angajare pe toată durata vieții a inginerilor și a managerilor.
clarificarea valorilor personale și corelarea acestora cu valorile culturale ale organizației (prin interviuri, eseuri, interviuri și serviciile de personal ale organizației încep să lucreze cu studenții din colegii și universități cu 2-3 ani înainte de absolvire);
organizarea adaptării la muncă (prin cursuri de formare, este vorba de adaptarea la cultura organizațională și nu la operațiunile de producție), prin care, înainte ca o persoană să poată funcționa perfect, trebuie să simtă că el însuși este magnific;
formare (de asemenea, cursuri speciale) abilități de luare a deciziilor colective, reguli de stabilire a contactelor și de comunicare cu clienții, standarde de comportament de piață ale angajaților companiei.