Conceptul de reengineering se regăsește relativ recent în literatura economică, pentru prima dată reengineeringul a fost menționat în literatura economică de la mijlocul anilor nouăzeci ai secolului al XX-lea. El a câștigat rapid recunoașterea în multe țări ale lumii ca o modalitate eficientă de îmbunătățire a companiei în cazurile în care metodele anterioare de a conduce și de a schimba afacerea încetează să se justifice.
Fondatorii teoriei reengineering sunt M. Hammer și Dzh.Champi care a determinat reingineria ca „reproiectarea fundamentală și radicală a proceselor de afaceri pentru a realiza îmbunătățiri substanțiale, rapide în grila de repartiție pentru indicatorii de performanță de afaceri de azi ca un cost, de calitate, la nivel de servicii și eficiență operațională.“
practicile reengineering în întreprinderi au doar câțiva ani, dar ea însăși a stabilit deja și a devenit practicată pe scară largă în țările occidentale, deși, uneori, a determinat consecințe negative, deoarece metoda este nou, și din cauza lipsei de experiență, parțial dezvoltat „încercare și eroare“.
Potrivit experților, probabilitatea succesului viitorului program de reengineering al proceselor de afaceri variază de la 25 la 75%. Adesea, cauza eșecului este factorul uman. Head, de a lua o decizie privind efectuarea modificărilor reengineering în cadrul companiei ar trebui să evalueze în mod realist obiectivele reingineria și rezultatele așteptate, să fie conștienți de momentul, necesare pentru punerea sa în aplicare, eforturile și costurile financiare (procesul implică o reorganizare completă a proceselor de afaceri care necesită investiții mari de capital, perioade lungi de și schimbări în funcționarea tuturor organizațiilor).
Prima etapă și extrem de importantă în implementarea procesului de reengineering al proceselor de afaceri este procesul de formare a unei echipe de proiect (care cuprinde de obicei 6-8 specialiști). Conform rezultatelor set de interviuri de manageri de proiect în Rusia și în străinătate, până la 80% din succes în implementarea proiectelor datorită activității coordonate a echipei de proiect, care, la rândul său, asigură o distribuție bună a rolurilor între participanți. Selectarea echipei calificate care este în măsură să evalueze în mod adecvat situația cu o viziune clară asupra viitorului activităților și rezultatelor în curs de re-engineering, inclusiv managerii de la diferite niveluri (nevoia de cunoaștere detaliată a procesului și la nivelul întregii organizații) este o sarcină foarte complexă și solicitante, pentru a aduce atingere rezultatului în curs de desfășurare modificări. Selectarea candidaților pentru echipa de proiect necesită o mare responsabilitate din partea managerului, deoarece rezultatul întregului proiect depinde separat de fiecare participant al echipei de proiect.
Persoana principală responsabilă de echipa de proiect este managerul, ales de obicei din rândul managerilor de top ai companiei.
Șeful echipei de proiect trebuie să înțeleagă că rezistența la schimbări drastice vor fi întotdeauna, iar unii oameni nu vor fi de acord să coopereze. De aceea, el trebuie să depună toate eforturile pentru a reduce numărul de lucrători pentru a fi în măsură să facă un compromis. Acest lucru se realizează prin furnizarea de personal cu informații fiabile cu privire la modificările făcute, dezvoltarea și punerea în aplicare a unui sistem de stimulente morale și materiale pentru lucrătorii și implicarea lor în punerea lor în aplicare de BPR.
Este important ca solicitantul poziției de șef al echipei de proiect să aibă o gândire creativă și să poată aplica idei nestandardizate în procesul de reorganizare, precum și să contribuie la manifestarea abilităților creative ale membrilor echipei. Astfel, este posibil să se evite neabătut respectarea tuturor cerințelor tehnicilor "proprietare" de reengineering și să se țină cont de particularitățile acestei întreprinderi când se implementează proiectul.
Odată cu o experiență suficientă pentru a efectua schimbări de reengineering, managerul de proiect trebuie să aibă capacitatea de a construi procese care să fie adecvate nevoilor pieței moderne.
Majoritatea organizațiilor, atunci când formează o echipă de proiect, decid să angajeze consultanți externi. Experții pot oferi asistență substanțială artiștilor interpreți sau executanți, care sunt primii care efectuează reengineering. Este important de subliniat faptul că consultanții au un rol de sprijin mai degrabă decât un management și nu ar trebui să facă parte din personalul companiei.
Nu există nicio îndoială că sprijinul extern calificat și experimentat poate contribui la organizarea de proiecte de restructurare a proceselor de afaceri. Cu toate acestea, consultantul selectat ar trebui să arate o listă de proiecte în acest domeniu, în care au participat, iar ideologia lor ar trebui să fie dezvoltarea resurselor interne, cunoștințe și experiență, care pot apărea în organizație.
Astfel, singura pe deplin conștient de importanța managementului resurselor umane calificate și asigurarea pentru posibilele consecințe ale introducerii de modificări, vă puteți aștepta la un rezultat pozitiv al reengineering-ului.