Mansurov Ruslan Evgenevich
Director al SA «Nefis Cosmetice» Resurse umane
În prezent, formarea de sisteme de motivare material flexibil să acorde o atenție deosebită. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece proprietarii companiei nu doresc să plătească salarii la fel ca și faptul că, numai pentru prezența angajatului la locul de muncă. Ei au nevoie de rezultate tangibile concrete din activitatea fiecărui angajat. Cu toate că acest subiect rassmatrivlas și de a fi examinat din toate părțile. Până la un consens în acest experți care în resurse umane și economia muncii este încă departe.
Acest articol prezintă experiența de reorganizare a muncii unui mic sistem de salarizare companie industrială a „PromImport“. Motivele care au determinat conducerea companiei de a schimba motivația materială a sistemului de personal, au fost următoarele:
1. ineficacitatea sistemului bonus, lipsa unor criterii clare pentru plata primei.
2. Lipsa de dependență a primei pe contribuția angajatului individual.
4. Lipsa unui mecanism financiar eficient care vizează menținerea personalului în cadrul companiei.
5. Nici un material de interes în îmbunătățirea nivelului lor profesional.
Complexul acestor cauze profunde și a împins liderii de reformă „PromImport“ Activități de motivare financiară a sistemului de personal.
În același timp, ca și cel mai important criteriu a fost definit preveni creșterea numărului de angajați salarizare după schimbarea sistemului de remunerare.
Pe baza problemelor fundamentale menționate mai sus următoarele tipuri principale de bonus am fost formate:
1. Premiul pentru îndeplinirea funcțiilor esențiale de locuri de muncă.
2. Premiul pentru realizarea performanței individuale. Șefii de departamente au fost rugați să le instaleze pe o bază lunară pentru fiecare angajat în parte. În același timp, acești indicatori trebuie să fie fezabilă pe de o parte, criteriile clar definite pentru evaluarea gradului de punere în aplicare a acestora, iar pe de altă parte, punerea în aplicare a acestora este necesar un individ (uneori creativ) se apropie de performer. Cu alte cuvinte, aceste sarcini au fost de a merge dincolo de sarcinile și să urmărească crearea de ceva nou, pe dezvoltarea zonelor societății. Indicatorii nu pot fi instalate unitate de cap atunci când nu este necesară. Cu toate acestea, lucrătorul ar putea (și a trebuit să) vină cu propriile lor inițiative pentru stabilirea acestor indicatori, oferind progresivă (în opinia sa) dezvoltarea și îmbunătățirea condițiilor de lucru la locul său de muncă. În toate cazurile, performanța individuală în concordanță cu șeful de departament și aprobat de șeful la valori superioare.
4. Acordarea de ani de serviciu. Premiat în funcție de vechime, angajatul a petrecut în cadrul companiei.
5. Premiul pentru formarea independentă. În cazuri în care lucrătorul independent (voluntar) să își îmbunătățească calificările, dar numai în limitele funcției sale, profesie. Excepțiile au fost făcute pentru personalul înscriși în rezervă. În acest caz, citit și de formare pentru profesia, poziția revendicată de rezervist.
Mai mult, a existat o întrebare cu privire la mecanismul (sistemul) bonus. Abordarea standard de a stabili pentru fiecare procent din primele sale, care a fost luată din partea a tarifului a fost unanim respins. Deoarece, în acest caz, (în opinia experților societății) a pierdut o relație logică unică între tipurile de bonusuri. Aceasta este, de exemplu, o persoană care va fi afișată nicio loialitate față de valorile companiei ar putea pierde doar suma pe care este prevăzută pentru acordarea de loialitate. Cu toate acestea, în scopul de a crește interesul pentru punerea în aplicare a tuturor măsurilor, sa propus bonusuri abordare:
și - factorul de bonus pentru îndeplinirea funcțiilor esențiale de locuri de muncă. Sa decis că aceasta poate varia la 0 la 0,5;
b - factorul de bonus pentru performanța performanței individuale. Sa decis că aceasta poate varia de la 0 la 1;
cu - bonus factor pentru loialitatea companiei. Sa decis că aceasta poate varia 0-0.1;
d - factor de bonus pentru dezvoltarea profesională. Sa decis că aceasta poate varia 0-0.1;
e - factorul de bonus pentru longevitate. Sa decis că se va schimba în funcție de cantitatea de deșeuri în cadrul companiei de ani. Pentru fiecare an de lucru va fi adăugat unu la sută.
Acum, să ne ia în considerare mai detaliat abordarea adoptată pentru definirea acestor indicatori. Ca un exemplu, pentru a alege Chesnokova Fedora Mihaylovicha - un specialist de frunte de compensații și beneficii Direcția gestionare personal.
Astfel, conform noului sistem de salarizare t (tariful) este de 10.000 de ruble. Un set de coeficienți în funcție de îndeplinirea sarcinilor de bază oficiale (a se vedea. Tabelul. 1).
Indicatori de bonusuri pentru îndeplinirea sarcinilor de bază de conducere de specialitate de compensații și beneficii Direcția Personal Management