Prefață la ediția românească
Potrivit mai multor studii, o parte (8-10%) din întreprinderile autohtone într-un fel sau altul de producție slabă practică. Dar, cu mai mult de jumătate (60%) sunt directori de idee, fie nu cunosc sau foarte vag ceea ce este. Cu toate acestea, aproximativ jumătate din restul cred că le știu pe toate, sau aproape toate, dar până în prezent nu au dovedit cunoștințele lor. Deci, de fapt, cel puțin 80%, sau chiar 90-95% dintre directori de afaceri din România nu înțeleg pe deplin esența producție slabă și nu acceptă principiile cheie ale acestui concept descoperire. Și dacă ei declară angajamentul de a acestei metode, este numai pentru că astăzi este la modă să vorbim despre acest lucru, „Luna“, să se angajeze, să-l atragă aceasta, scrie despre ea, și așa mai departe. D., și așa mai departe. N. În schimb, noi, în economiile dezvoltate mai mult jumătate dintre directorii executivi (60%) nu știu doar despre producția cu costuri reduse, dar, de asemenea, utilizează în mod activ această metodă. Deci, nu este surprinzător faptul că productivitatea muncii vom rămâne în urma acestor economii - și cam în același timp, cât de mult mai puțin frecvente de a avea acest tip de management. Există toate motivele să ia în considerare ignoranța sau înțelegerea greșită a principiilor de producție slabă ca un defect în educația managerilor români.
Din păcate, uneori, kichimsya ignoranta lui: „Ce acestei secte - Lin, ponavydumyvali toate! Noi trebuie să lucreze bine și responsabil, și nimic nu sperie lozinci de peste mări. Nu japonezii au zburat în spațiu. Și aici avem ... „Este rău că o astfel de (sau ceva similar) poate fi auzit 5-20% din lideri de afaceri.
Aici, ar trebui să cadă de acord asupra termenilor. Lin - din limba engleză de Lean - intinderi slaba, zvelte, fără toxine, nici Zhirkov. Sarcina și metodele de bază Lin - implicarea întregului personal în îmbunătățirea proceselor, în scopul de a îmbunătăți în mod continuu și să crească performanța lor, prin dezvoltarea eficientă și realizarea maximă a potențialului uman, bazate pe respect reciproc pentru proprietari, management și angajați.
Termenul a introdus mai mult de un sfert de secol în urmă, în Statele Unite, în definiția conceptului de management al inovației și a intrat ca atare în cele mai multe limbi, inclusiv europene. Lean gândire - gândire de management Lin, Lin. Potrivit experților ruși de conducere, termenul este util să se împrumute direct de la transliterarea ca încercări reușite de transfer nu este fixă. Traducere pentru „producția slabă“, așa cum credem noi nu reflectă conceptul de completitudine, în plus, de multe ori la nivel asociativ este perceput ca o acțiune pur utilitarist, departe de sensul pe care este încorporat în Toyota lui. Să luăm, de exemplu, oferă una măsuri participante pentru a îmbunătăți „lean“ ia la echipamentul pentru a economisi bani pentru achiziții - uita-te pentru piulițele și șuruburile blocate în iarbă, „Ei sunt aici mult, și asta-i lăsa în afaceri.“
Încercați să compare traduse în limba română cuvântul „inovare“, „modernizare“, „grup“, „auto“, „computer“ ... nu un singur cuvinte de origine română, toate împrumutate, dar nu se mai interesează ce este împrumutat, - cuvintele au devenit familia noastră . Deci, cred că se va întâmpla cu Lin și Kaizen - acum există un proces de a intra în ceea ce privește gestionarea vieții de zi cu zi.
Pentru cei dintre voi, dragi cititori, care în ultimii opt ani, a încercat un gust de „introducerea de producție slabă“ sau „introducere Lin“, care știe că cheia aici este primul cuvânt că procesul de „implementare“ este „de rupere prin genunchi,“ sau ceva similar, această carte va înțelege în cele din urmă ceea ce a fost motivul pentru rezultate slabe, mai multe „sate Potemkin“, și, uneori, un fiasco total. Cei care nu au avut încă timp să se întoarcă la plimbare cu hopuri, cartea spune cum să nu repete multele greșeli ale predecesorilor lor.
Suntem obișnuiți cu frumoase sloganuri cu privire la valoarea potențialului uman, dar rareori cred că în spatele acestei. Aici, la intrarea cuvintelor minunate ale plantei pe care „angajați. - cel mai valoros activ“ Am citit și se bucură - bine. Mergem la magazin, și - Dumnezeul meu! - cât de multe încălcări ale acestui mare slogan! Acesta este locul de muncă aranjat cu încălcări de siguranță. Aici angajatul a făcut o căsătorie și prădate ascunde detalii, până când a văzut capetele. Aici clientul este încercarea de a obține despăgubiri pentru evenimentul asigurat, societatea de asigurare și managerul său o studiat „dinamită.“ De ce? Poate maistru - un spion inamic sau protejatul al competiției? Sau manager de asigurare viclean, urmărind un fel de gol? Totul este mult mai profundă. Liderii aproape fiecare întreprindere cu sovdepovskih ori să adere la dualismul cultura: scrie unul, credem că a doua și a treia rezolvat. Prea puține companii în cazul în care toate cele de mai sus este aceeași.
Likér ne amintește de nevoia de unitate pe care vedem că se întâmplă, comparând comportamentul oamenilor și reacțiile lor la abateri și probleme cu ceea ce gândesc. La Toyota motto-ul principal - respectarea strictă a tuturor sloganele: respectul reciproc între management și personal, care lucrează împreună la probleme și erori, cu accent pe cauzele și autorii respingerea căutării. Cauta aici si rezolvarea problemelor - un prilej de cercetare științifică, cu ipoteze și experimente, cu dreptul de a face greșeli și protecția garantată.
Noi prea des în urmărirea rezultatului de intrare în acord (stimularea nu cele mai bune calități a omului), în mod deliberat trăgând departe de problemele și soluția lor și prevenirea reducerii de a găsi și pedepsi pe făptași. Unele prăbușiri ordinele! Și nu este surprinzător faptul că, uneori, conducătorii acestor întreprinderi de stat pe care le-au pus în aplicare deja „producția slabă“. Ce va trebui să le depășească! Etapa de la „Nu vreau să știu, nu avem nevoie de ea“ să „știe că este necesar, și am auzit ceva despre asta, încerc să pună în aplicare“ - au deja făcut. Următorul pas - pentru a înțelege diferența dintre „știu“ și „să înțeleagă“, apoi între „înțeleagă“ și „know how“, apoi între „know how“ și „a face“, și în cele din urmă trece de la „face cum pot si cand am timp“ pentru a „eu o trăiesc și nu recunosc cele mai mici abateri.“
Este dificil, și uneori imposibil să ia aceste măsuri și du-te la nivelul următor, nu a găsi răspunsuri la întrebări cheie: cum de a selecta personalul care va împărtăși obiectivele și cultura companiei? Cum de a crea o cultură în care este imposibil să se efectueze contrar spiritului Kaizen? Cum de a realiza valoare adăugată continuă în fluxul de angajați talentați? Cum de a face obiectivele companiei și personalul potrivit? Pe baza a ceea ce principii și criterii pentru a gestiona talentul? Cum de a crește competența angajaților companiei și-au văzut și înțeles perspectivele reciproc și acționează în mod concertat? Ceea ce este important într-o nouă cultură? Ce caracteristici, modul în care comportamentul și credințele ce caracterizează? puteți defini o companie în care Lin a introdus tehnica pentru unele apariții? Ceea ce cred și cum se comportă în situații incerte, angajați ai acestor companii?
Răspunsurile la toate aceste întrebări, vă puteți găsi. Dar această carte oferă o oportunitate de neprețuit pentru a economisi timp pe „reinventeze roata“, lăsând loc pentru interpretări și versiuni ale legilor de bază ale culturii Lean, care pot fi făcute la fiecare cap de gândire. Ei bine, „cheia pentru a începe.“ Bine ați venit la „noul legământ“ managementului științific al secolului XXI.!
Președinte al grupului de firme „Orgprom“
Partea I Care este cultura Toyota?