În ultimii zece ani, cercetători și practicieni să vorbească în mod activ cu privire la creșterea ratei de schimbare în mediul organizațiilor moderne. Prin urmare, problema punerii în aplicare efectivă a schimbării organizaționale este, probabil, cel mai important pentru managerii lor până în prezent.
În prezent, nu există nici o poziție unitară în definiția „schimbării organizaționale“. In studiul propus folosit definirea schimbărilor organizaționale propuse de VM Matiashvili. El le vede ca un set de măsuri care urmează să fie conștient planificate, puse în aplicare în întreaga organizație sau filialele sale, conducerea controlată a organizației, care au ca scop eficiența și de a crește valoarea companiei, folosind tehnologii și tehnici speciale bazate pe științele comportamentale.
Efectul asupra eficienței creativității
O contribuție semnificativă la dezvoltarea creativității, problema a adus atât străine (J. Guilford, E. P. Torrens, S. Arămar, E. De Bono, M.Rorbah A. Rotenberg, R.Mey, Maslow, K.Rodzhers, George. Renzulli, A.Tannenbaum, R. Sternberg, C. Heller et al.) și ruși cercetători (SL Rubinstein, JA Ponomarev, AV Brushlinskii, Dunchev VN, VN . Druginyn, VN Kozlenko, LB Ermolaeva-Tomina, DB Bogoyavlenskaya, RM Granovskaya, Krizhanskaya Yu și colab.). Dar există încă un număr mare de probleme nerezolvate, în ciuda interesului de lungă durată mare și în problema creativității: nu există o singură definiție a termenului, rămân factori necunoscuți de creativitate, limite la care este posibil să se dezvolte creativitatea, creativitatea de comunicare cu alte caracteristici personale, și chiar mai puțin dezvoltate problema impactul creativității pe o varietate de activități profesionale. În cercetarea noastră, încercăm doar pentru a studia impactul creativității asupra eficienței activităților profesionale maturate ca un manager de vânzări. În această lucrare, ne vom baza pe definiția dată de creativitate John. Guilford, care a înțeles creativitatea ca abilitatea de a genera idei neobișnuite care se abat de la modelele tradiționale de gândire, pentru a rezolva rapid situații problematice. Ca manager al activității de vânzări este direct legată de comunicare interpersonală, care nu este pur și simplu posibil să se ia în considerare toate opțiunile pentru comunicarea cu clientul, capacitatea de a face față situațiilor de problemă, să se abată de la formele stereotipe de gândire par să nu ne doar calitățile dorite ale persoanei în acest tip de activitate, și profesional important. Pe această bază, putem presupune că mai ridicat nivelul de creativitate, cu atât mai eficient va funcționa ca un manager de vânzări. Așa cum este, de asemenea, situația în realitate, trebuie să ne aflăm în studiul nostru.
În prima etapă a studiului au fost selectate loturi experimentale și de control. Ca un criteriu pentru realizarea eficienței de profesioniști de vânzări, pentru care rata aritmetică a vânzărilor înseamnă în ultimele șase luni. Prin urmare, în grupul experimental au fost manageri cu vânzări ridicate, ca și control, cu un indice scăzut.
În a doua etapă, am identificat nivelul de creativitate în toate subiectele utilizând următoarele tehnici: gândire creativă Testul F.Vilyamsa pentru diagnosticarea unor astfel de indicatori de creativitate ca fluență, flexibilitate, originalitate, elaborare; testa gândirea creativă E. P. Torrensa pentru a diagnostica verbale (gândire creativă verbală) și creativitatea non-verbală (gândire creativă vizuală). testul t Student a fost folosit pentru prelucrarea datelor (pentru medii de comparație valori de exemplu) și testul Fisher. Au fost obținute următoarele rezultate: Am gasit diferente semnificative in inegralnoy evaluarea nivelului de creativitate al ambelor metode de agenții de vânzări eficiente și ineficiente. Au fost identificate diferențe semnificative în cântare individuale teste ale gândirii creative. Mai mult decât atât, managerii au un nivel mediu eficient de creativitate și manageri neeffetivny au un nivel ridicat sau scăzut de creativitate.
Această situație se poate, la rândul său, duce la depresie a crescut, agresivitate, adică unele dintre personalitate nevrozei. Și aceste caracteristici au un impact negativ asupra procesului de interacțiune interpersonală, reducând astfel eficacitatea managerului de vânzări.
După analizarea rezultatelor studiului, este posibil să se dea o serie de recomandări psiholog (HR-manager), care realizează selecția de manageri de vânzări. Este necesar să se acorde o atenție la creativitatea umană, așa cum este profesional caracteristică importantă, dar nu uitați că numai nivelul mediu de creativitate contribuie la activitatea profesională efectivă, și joasă și înaltă, reduce în mod semnificativ. Atenție trebuie să se refere la formare (care este foarte des folosit în formarea personalului), în scopul creșterii nivelului de creativitate în rândul managerilor de vânzări, deoarece acest lucru poate duce la un nivel prea ridicat de creativitate, care este deja cunoscut de a reduce eficacitatea activităților. Am vrut doar să sublinieze importanța în continuare manager de vânzări de sprijin, necesitatea de a efectua diagnosticare de personal, în scopul de a înregistra dezvoltarea lor reală, pentru a identifica problemele existente și vă permit să selectați cele mai eficiente modalități de dezvoltare în continuare, pentru a prezice perioada de criză de creștere profesională și personală, de formare bine construi tinerilor specialiști vânzări.
În concluzie, aș dori să subliniez o serie de aspecte luarea în considerare a care, în opinia noastră este cel mai important pentru continuarea studiului de agenții de vânzări eficiente. Rămân impactul neexplorat al capacităților intelectuale, motivația, sexul, vârsta și caracteristicile de imagine ale managerilor cu privire la eficiența procesului de vânzări. Deci, putem vedea calea cercetării noastre viitoare.
Studiul a fost realizat în două etape, timp de doi ani intr-o companie de imobiliare mari. Studiul a implicat 79 de angajați au participat, dintre care 26 de persoane au părăsit compania după începerea punerii în aplicare a modificărilor.
După ce compania „O“ schimbare organizațională, lăsat angajați, care, în primă instanță (p = 0,007), există posibilitatea de a-și exprima sentimentele înainte de acțiuni nemotivate. În al doilea rând, printre persoana decedată a fost semnificativ mai mulți angajați sunt în măsură să răspundă rapid la schimbarea situației, să ia rezonabilă în aplicarea unor principii standard în timp ce printre restul a fost aproape același număr de persoane pentru care, dimpotrivă, dogmatismul, manifestată în respectarea strictă a principiilor generale ( p = 0,018). În al treilea rând, angajații din stânga care se acceptă așa cum sunt - cu toate defectele și punctele slabe (p = 0,027); care sunt caracterizate prin suportul intern, adică, acestea nu sunt foarte sensibile la influență din exterior, într-o anumită măsură, sensibilă la aprobare, afecțiune și atitudine bună a oamenilor în acțiunile lor pe acești oameni se bazează pe propriile gânduri și sentimente, percep în mod critic impactul forțelor externe (p = 0,030). Trebuie remarcat faptul că printre angajații decedați decât în rândul persoanelor rămase din dezvoltarea orientării reclamelor (p = 0,032).
De asemenea, diferențe mici au fost gasite pe scale de "Timp de expunere" tehnica „SAT» (p = 0,063) și "pin", "tehnica SAT" (p = 0,088). Aceasta este, printre angajații plecați decât printre restul corect orientat în timp: viitor, cei care consideră timp în unitatea trecut, prezent și; nu pune viața lor pentru ziua de mâine, nu se împotmolească în trecut, trăiesc în prezent; ei nu sunt împovărate cu sentimente de vinovăție, regret, resentimente, ajungând din trecut, și orientate mai puțin corect în timp: ei, fie trăiesc în trecut, acestea sunt afectate de remușcări pentru infracțiunile comise, amintiri greșelilor provocate prin experimentarea remuscari constantă sau trăiesc în viitor, să construiască planuri de neatins , speranță, s-au stabilit obiective nerealiste; ei cred că idealurile și obiectivele pot fi mijlocul prin care nevoia nesatisfăcută de afecțiune, dragoste, recunoaștere, admirație; astfel de oameni își îngăduie vanitatea lor, pentru a satisface dorințele lor în minte și scop. Pentru mulți angajați decedați sunt caracterizate prin ușurința și rapiditatea de a intra în contact, în acest caz, relațiile lor cu oamenii nu sunt superficiale, și doar un singur personal prezintă dificultăți în comunicare. Restul lucrătorilor situația este opusă.
Prin urmare, compania a părăsit personalul, care se caracterizează prin spontaneitate de acțiune, comportament flexibil, auto-acceptare, sprijin intern, creativitatea, orientarea corectă în timp, contactul. Și încă oameni care se tem de deschis arată sentimentele și emoțiile lor, inflexibile în aplicarea unora dintre principiile pe care nu se ia expus la influențe externe, nu creative, orientate în mod corespunzător, în timp, au dificultăți în comunicarea.
Dinamica atitudinea profesională a angajaților întreprinderilor industriale
Atitudinea la locul de muncă este un fel de reflectare a relației la toate nivelurile de organizare a procesului de muncă în întreprindere. Deoarece, în conformitate cu Myasishcheva, ca orice relație are propriul subiect (subiect) și organizat pe două nivele: (manifestată în mod direct în activitățile și puse în aplicare în cadrul proceselor interne) și este necesar să vorbim despre evaluarea a două niveluri de organizare a procesului de externe și interne.
Ca parte a studiului nostru am utilizat următoarele metode:
1. propuneri în așteptare
3. Definirea termenilor
4. tehnici proiective (imagini din trecut, prezent și viitor de lucru)
5. Satisfacția față de locul de muncă
6. Structura motivației
7. Dinamica Chestionar atitudinea față de muncă
Aceste tehnici au fost compilate special pentru determinarea dinamicii relației la locul de muncă.
Principalele rezultate sunt încă în curs, dar următoarele concluzii pot fi trase din datele:
2. Schimbarea atitudinilor la locul de muncă în funcție de tipul de bun la rău, și etapa de criză în activitățile companiei percepute a fi mai ușor în cazul în care a avut loc într-o perioadă dificilă de viață, și vice-versa.
3. Raportul de muncă depinde de sex și vârstă. Femeile se referă la condiții de muncă mai exigente decât bărbații, dar satisfacția bărbaților cu munca mai mult decât femeile.
4. Atitudinea de muncă depinde de angajații de poziție și la nivel de stare. Cu cât (mai vechi) post atitudinea mai bine la locul de muncă, atitudinea cea mai negativă față de muncă este văzută în lucrătorii de nivel mediu și ingineri.
Astfel, ca urmare a studiului avem „portrete“ ale unui angajat, care este mult mai probabil să părăsească introducerea modificărilor și angajatului, care este posibil să rămână în companie. Și putem concluziona că, mai probabil, atunci când se face modificări, compania va părăsi persoana cu, în primul rând, spontaneității acțiunii, în plus, suportul „intern“, de orientare principii și motivație, puțin afectate de influențe externe internalizate, capabil să răspundă rapid la schimbarea situației, flexibilă în aplicarea unora dintre principiile standard de acceptare pentru tine cine este el și cu dezvoltarea de orientare a reclamelor.
12. Franceză J.R.P. Mediul social și de sănătate mintală // Jurnalul de probleme sociale. 1963. V. 19. P.39-56.
13. Harrison R.V. fit-persoană de mediu și de stres de locuri de muncă // Stresul la locul de muncă / Eds. C. Cooper și R. Payte. N. J. Wiley. 1978. P.175-209.