În al doilea rând, tehnologia informației face posibilă crearea în companiile de calculator în rețea, prin care există o comunicare între manageri, dar este important să se cunoască modul în care oamenii folosesc aceste informații. În sine, crearea unei astfel de rețele, cu toate stațiile de lucru sale și capabilități multimedia nu poate garanta că informațiile vor fi utilizate mai inteligent și mai eficient.
În al treilea rând, pentru diferite servicii funcționale, departamente și informații grupuri de lucru cultura este diferit, și înseamnă abordări diferite pentru înțelegerea proceselor de colectare, organizarea, prelucrarea, difuzarea și utilizarea informațiilor. Prin urmare, mulți manageri sunt de acord că cultura informației este important să se dezvolte strategii și să pună în aplicare o schimbare, dar nu există nici o certitudine în această privință - cum să influențeze utilizarea informațiilor.
imagine metaforică Corporation și implicite ipoteze despre cultura de informații
Descrierea metaforică a corporației implică deseori presupuneri implicite despre ce fel de cultură de informații este considerat acceptabil. Încurajarea utilizării de metafore, managerii informează implicit personalul de modul de utilizare a informațiilor și modul în care - nr.
Astăzi, în compania a patru metafore sunt utilizate în mod activ. Cel mai adesea este imaginea armatei. Managerii vorbesc adesea despre companie ca o unitate militară, care poate fi de succes în cazul creșterii nivelului de comandă, control, comunicații și informații cu privire la acțiunile concurenților. O variantă a acestei limbi este asimilarea a capului de apărător în fotbal colegiu (fundasul), care coordonează activitățile echipei de pe teren. Uneori, în urma Peter Drucker, compania prezintă orchestra în care acțiuni muzicieni operează dirijor. Toate cele trei imagini sublinia rolul de centralizare și control.
O altă imagine populară - o corporație ca o mașină. Există un comportament acceptabil, care vizează soluționarea problemelor. Asupra proceselor organizaționale de multe ori spun că au nevoie de reglaj fin sau de reparații. Această metaforă a dus la o alta - perestroika (re-Engeneering). Cu alte cuvinte, structura societății, metodele utilizate și fluxul de informații ar trebui să fie manipulate, simplificare, transformare sau automatizare.
A treia metafora - un organism viu, care răspunde și se adaptează la mediu. Această metaforă biologică descrie bine comportamentul grupului, ai cărei membri sunt în căutare de informații interne și externe, să o împărtășească și să se adapteze la schimbări. Un exemplu este situația societății, care este necesar pentru a găsi un nou răspuns la o criză externă. Un exemplu excelent de adaptare la semnalele externe este faptul că, în calitate de Shell, compania a schimbat atitudinea față de inundațiile din Oceanul Atlantic, platforma de petrol, care este operat în Marea Nordului.
Uneori, managerii asemui companie, serviciu sau grup de lucru vultur creșterea, gazelele iute de picior și vigilantly hawk. Fiecare metaforă încurajează oamenii să se asigure că într-un anumit mod de a primi și de a folosi informațiile în rezolvarea problemei.
Cultura Patru informații
Astăzi, compania poate fi găsit patru tipuri de cultură de informații (Fig. 1). Fiecare afectează modul de utilizare a informațiilor - comportamentul de informații - și reflectă prioritățile directorii companiei în utilizarea de informații pentru a atinge succesul sau preveni eșecul.
Primul - o cultură funcțională în cazul în care se utilizează informații pentru a influența pe alții. Această cultură este cel mai caracterizat prin companii rigid ierarhici, în cazul în care informațiile sunt utilizate în principal pentru gestionarea și controlul.
O trăsătură caracteristică a acestei culturi este de a controla comportamentul de informații. Aici termenul nu este folosit într-un sens negativ, ci pur și simplu ca denumire necesară pentru companie. Multe procese de afaceri sunt utilizate pentru controlul în toate domeniile - de la contabilitate la aprovizionare. Întrebarea este, dacă controlul pozitiv caracteristic culturii Corporation sau favorizează rigiditate și suspiciune.
companie de inginerie elvețiană-suedez ABB este bine cunoscut pentru sistemul său de contabilitate financiară, care acoperă mai mult de 1600 de sucursale răspândite în întreaga lume. Pentru a gestiona o astfel de corporație, în prezența unei unități centrale de control destul de mici, este necesar să se dispună de informații corecte și complete despre ramurile de activitate. Fără o atitudine pozitivă față de controlul ABB ar fi pur și simplu imposibil de gestionat.
În cultura de interacțiune între manageri și experți suficient de încredere unii în alții și, prin urmare, pot partaja informații importante pentru îmbunătățirea proceselor și creșterea eficienței. Este nevoie de schimbul direct de informații cu privire la posibile detalieri și eșecuri pentru a aborda problemele și să se adapteze la schimbare. Cu toate acestea, există multe companii de punere în aplicare a programului de management al calității totale sau controlul perestroika, și că, în același timp, pedepsi angajații și managerii care au decis să vorbească despre neajunsurile și greșelile. Dar există, de asemenea, companii precum Boss Corporation, în cazul în care astfel de informații este văzută ca o condiție necesară pentru a avea succes. Ei cred că aduce astfel de informații la serviciile sale și grupurile de lucru, pentru clienții și furnizorii, compania ajută la eliminarea problemelor și îmbunătățirea producției.
În cultura de manageri de cercetare și angajații caută să înțeleagă tendințele viitoare și de a găsi cel mai bun mod de a reflecta amenințarea potențială. Există dominant predicție un comportament de informații.
Astăzi, în multe companii, există enclave de cultură a cercetării în serviciile legate de servicii pentru clienți, de cercetare de piață, cercetare și dezvoltare tehnologică și colectarea de informații. Dar pentru multe industrii, cum ar fi semiconductori și de dezvoltare de software, acest lucru nu este suficient. Toată lumea din companie - de la CEO-ul până la nivelurile inferioare - ar trebui să fie vigilenți. Endryu Grov, CEO-ul Intel, a declarat că „numai paranoici supraviețuiesc“, deoarece schimbările tehnologice în producția de semiconductori are loc aproximativ la fiecare 18 luni, iar investiția pentru a construi o nouă producție sunt enorme - de la 1,5 la 2 miliarde de dolari ..
În cele din urmă, există o cultură de deschidere. Aici angajații și managerii sunt deschise la o nouă înțelegere a naturii crizelor și schimbări radicale. Aceste companii arunca în mod deliberat abordările vechi pentru afaceri, care urmează să fie lansat pentru a găsi noi perspective și idei care promit pentru a crea noi produse și servicii, care ar putea modifica condițiile de concurență asupra piețelor și industrii.
Informații comportamente disfuncționale
Convergența menționată mai sus a formelor de comportament de informații este însoțită de disfuncție de informații eterogene, care pot slăbi în mod decisiv capacitatea companiei de a răspunde la schimbările de pe piață și a industriei și pentru a consolida rezistența impuls pentru managementul schimbării.
Multe companii implementează programul total de management al calității pentru a face îmbunătățirea continuă o parte integrantă a strategiei sale, păstrând în același timp displace de încercări de a dezvălui informații cu privire la deficiențele și eșecurile. Programele de management al calității totale sunt adesea nascuti morti, deoarece managerii sunt angajate în procesul de schimbare a comportamentului informații false sau să încurajeze informații comportamente disfuncționale.
Așa cum se arată în Fig. 2, există patru tipuri de informații comportamente disfuncționale.
Fixație pentru controlul managerii companiei atunci când noi probleme nu caută informații noi, și de a folosi vechile metode de control. De exemplu, în piața de directori de corporație fading necesită contabilitate și raportare industriale și financiare mai detaliate, în timp ce, în realitate, cauzele declinului ar putea fi faptul că clienții fugi, sau din data de produse, sau în piață pentru a anunța noi producători. Aproape fiecare companie mare, la un moment dat a dezvolta o adevărată obsesie cu un control, care nu numai că consumă o parte semnificativă de gestionare a timpului, dar, de asemenea, îmbunătățește atmosfera de pasivitate, oamenii încep să aștepte - ceea ce-i totul se va termina.
regresie comportamentală - atunci când se confruntă cu noi provocări managerii apelează la informații de fond. Un exemplu comun: într-o situație de o scădere bruscă a eficienței senior manager de state care au nevoie de raport mai detaliat privind cheltuielile de deplasare și că el va verifica personal aceste rapoarte. Sau convertit la directorul general al apărării, care ignoră reclamațiile clienților cu privire la eficiența și calitatea producției, deoarece dezvoltarea erau „sub controlul său personal.“
paralizie intelectuală - managerul își pierde capacitatea de a schimba modul de abordare a afacerii sau de a prevedea modificări. După mai mulți ani de o politică de reducere a personalului și de economisire a costurilor de investiții CEO respinge planul care promite o creștere puternică și de durată. În doar câțiva ani, comprimarea companiei, el a dezvoltat instalații inteligente care fac orb la noi oportunități de creștere.
În alte cazuri, succesul pe termen lung al companiei, așa cum a fost cazul cu General Motors și IBM în anii 1970 și începutul anilor 1980, compania a făcut orbi la noi produse și noi competitori. Conducerea companiei știa despre apariția produselor concurente, care a subminat piețele sale, dar nu au putut să înțeleagă semnificația acestor informații alarmante.
Comportamentul reactivă - într-o situație de profundă criză manager de industrie răspunde astfel: „Foc! Get Fit! Scopul!“. Managerul oferă un „plan de acțiune“, nu a fost încă judecat - dacă acesta ajută cazul sau, dimpotrivă, rănit.
Adaptarea la schimbările în strategia de cultură de informații
Participanții sunt manageri de programe de formare, eu întreb de multe ori două întrebări: 1. Ce tipuri de comportament de informații și de informații de cultură vin peste tine personal? 2. Cât de bine compania dvs. sau compania dvs. legate de cultura de informații și de schimbările de strategie?
Aceste întrebări evoca întotdeauna discuții plin de viață, așa cum mulți dau seama imediat că cultura lor informații companie este cu greu în concordanță cu strategia de schimbare și așteptări. Mulți spun că firmele lor se confruntă cu schimbări fără precedent în piață și de consum a cererii, dar comportamentul de informații vizează aproape exclusiv pe controlul. Alții au fost implicați în punerea în aplicare a programelor de management al calității totale, dar nu creează o atmosferă de încredere reciprocă, singura care poate aborda în mod constructiv erori și eșecuri.
Nokia exemplu arată că există trei semne importante care cultura informații adecvate pentru managementul companiei și comportamentul lor de informații corespundeau la schimbarea strategiei. În primul rând, companiile ar trebui să definească - ce tipuri de comportament de informații ar trebui să fie încurajați să fie în măsură să facă față cu diferite niveluri de complexitate și incertitudine a piețelor și a industriilor (Figura 3) sale.
piețe mature și stabile, în cazul în care nivelul de incertitudine și de gradul de complexitate a produselor și a tehnologiilor sunt mici, comportament de control este destul de util pentru urmărirea erorilor și depanare. În cazul în care gradul de incertitudine este de piețe și produse mici și sunt tehnologii destul de complicate, interacțiunea necesară. care vizează continuarea corectarea erorilor și depanarea folosind controlul calității totale, sau ceva de genul asta.
În cazul în care incertitudinea de piață și a industriei este de produse și tehnologii mici, și relativ simplu pentru eliminarea erorilor și a problemelor într-o situație în care compoziția concurenților variază și este, probabil, apariția de noi, poate ajuta la studiile de cultură.
În cazul în mare ca incertitudinea piețelor și complexitatea produselor și tehnologiilor, și nevoie de o nouă înțelegere a ceea ce este succesul și ce - rău, poate ajuta la o cultura de companie de deschidere. În cazul în care ritmul și amploarea schimbărilor este foarte mare, instalare de supraveghere, reglare și previziune sunt inutile.
În al doilea rând, companiile ar trebui să evalueze comportamentul lor de informații, având în vedere creșterea / maturitatea produselor și a piețelor sale, după cum se reflectă pe curba în formă de S (fig. 4).
Pentru companiile antreprenoriale, să stabilească noi de risc (venture) întreprinderi sunt caracterizate printr-o cultură de deschidere spre noutate. Câțiva ani mai târziu, atunci când pe piață apar competitori solide mai mari sau mai mult, studii de cultură, de obicei, mature. Ca noi produse sau servicii ale companiei sunt câștigă popularitate pentru eliminarea continuă a erorilor și a problemelor este cultura adecvată de interacțiune. În cele din urmă, atunci când produsele companiei intră într-o fază de maturitate, dorință tot mai mare de control, ceea ce duce la o scădere în continuare. Este timpul pentru a redefini - ceea ce este activitatea de bază a companiei și este mai bine decât altele.
În această fază, compania ar trebui să urmeze o dublă strategie: pentru a gestiona producția predominante și să promoveze o cultură de deschidere, care ar trebui să conducă la noi tipuri de produse și piețe noi. Acesta a fost implicat în Nokia în ultimii trei ani.
În al treilea rând, companiile ar trebui să fie conștienți de - în cazul în care, având în vedere modelele de returnare corespunzătoare utilizate de cultură de informații și comportament de informații. În primii ani ai companiilor antreprenoriale capabile să organizeze procedurile și tehnicile de management, în conformitate cu necesitățile strategiei, de a angaja noi manageri și specialiști care sunt capabili să opereze într-o cultură selectată, și va aproba infrastructura sistemului de informații care pot sprijini comportamentul de informații dorit. corporații mature toate acest lucru a fost dificil.
Există puține companii mari sunt atât de centrale, astfel încât acestea să poată fi pe deplin corelat cu oricare dintre cultura informației. Mult mai frecvente entități în care coexistă diferite stiluri de informații - la sediul central și în fabrici, în industriile în creștere și matură. Ceea ce este important este să se asigure un echilibru între diferitele culturi de informații care este în concordanță cu poziția companiei pe piață. În urmă cu cinci ani, sistemul informatic al producătorului de electronice din Europa a fost caracterizat printr-un accent pe funcțiile de producție și dezvoltarea de noi produse. Predomină punctele de vedere ale comportamentului de informații, respectiv, au fost se concentreze pe monitorizarea și adaptarea. Astăzi, compania se caracterizează printr-un accent pe previziune și creativitate; compania se concentrează mai mult pe piață și clienții.
Cultura de gestionare a informațiilor
Astăzi, una dintre sarcinile principale ale managerilor este de a lega cultura de informații și comportamentul cu strategiile de gestionare a modificărilor și de producție. În primul rând, este necesar să se trateze fluxul de cunoștințe și informații mai mult ca o „active corporale“ decât în alt mod. În al doilea rând, acestea nu ar trebui să cadă în iluzia că infrastructura sistemului de informații, care funcționează în conformitate cu definiția culturii informaționale și de comportament, de la sine va rezolva această problemă. Calculatoare și rețele de comunicații electronice - este un instrument pentru a vă ajuta să utilizați informațiile și cunoștințele pentru a consolida poziția competitivă. Și cu atât mai puternic aceste instrumente sunt, cu atât mai mult trebuie să se gândească la modul în care angajații companiei le folosesc. În al treilea rând, lucrătorii implicați colectarea, prelucrarea și utilizarea informațiilor mai sensibile la modul în care aceste activități sunt în prezent manageri. Este mai ușor să identifice comportamentul de informații disfunctionale managerilor nu este în concordanță cu obiectivele declarate ale companiei sau a instalațiilor sale și stilul. În al patrulea rând, compania care va gestiona primul din industria de a lega cultura lor de informare și comportamentul în strategia de piață și de producție, va obține un avantaj competitiv clar.
Managerii ar trebui să se refere la activitățile de informare ca fiind unul dintre cele mai importante pentru companie. Ei au nevoie să răspundă la câteva întrebări cheie.- Ce surse de informații și cunoștințe conferă companiei lor un avantaj competitiv durabil?
- Ca principii de organizare și practicile de management afectează cultura de informații și comportamentul?
- Face structura inerentă a societății și colectarea de culturi de informații și stiluri de comportament posibilitatea de gestionare a schimbării de succes astăzi și în viitorul apropiat?
- Ceea ce trebuie să se schimbe pentru a se stabili o corespondență între cultura de informații și comportamentul, pe de o parte, și schimbarea strategiei - pe de altă parte.
- Un manager este pe deplin responsabil pentru rezolvarea problemelor cheie de a rămâne competitive și probleme. Printre cele mai importante sarcini - stabilirea unei corespondențe între cultura de informații și comportamentul, pe de o parte, și o schimbare de strategie - pe de altă parte.
Patru cultură informații co-există în companiile de astăzi: funcțional. în cazul în care informațiile sunt utilizate pentru a influența pe alții; interacțiune. când managerii și experții suficient de încredere între ele și, prin urmare, pot face schimb de informații, importante pentru îmbunătățirea proceselor și creșterea eficienței; de cercetare. când managerii și angajații care doresc să îmbunătățească modul de înțelegere a tendințelor viitoare; și deschidere. care necesită o nouă înțelegere a naturii crizelor și schimbări radicale.
versiune de tipărit