răspunsurile la riscuri, în plan
Rezultatul planificării proiectului
Scopul principal al planificării este de a dezvolta un plan de proiect. La elaborarea planului de proiect ca bază pentru utilizarea fazei de documentare a inițierii proiectului.
Luând în considerare obiectivele revizuite definite de cantitatea și tipul de muncă viitoare - acele activități care sunt necesare pentru a obține rezultate specifice (produse finale din nivelul inferior). Construirea schema structurii activităților planificate, reflectând gradul de subordonare (principal - auxiliar -Partea generală mai generală) relație logică (înainte de sfârșitul A nu poate porni de lucru B, C și D de lucru independente și pot fi executate în paralel, etc.).
În continuare, durata estimată a lucrărilor planificate și a întocmit un program de calendar care conține informații despre activitatea și secvența de timp de execuție a acestora. Realizarea o descriere detaliată responsabil pentru executarea lucrărilor, determina gradul de responsabilitate, forme de participare la lucrările.
Pe baza acestor date specificate tipurile și cantitățile de resursele necesare, reprezentate grafic primirea acestora. Ajustat valoarea costurilor estimate și un buget detaliat pentru proiect este compilat. Identificarea și evaluarea riscurilor produs, a dezvoltat un plan pentru a răspunde riscurilor.
rafinament multiplă a planurilor făcute în toate etapele de proiectare prin deplasarea de la un prim-plan descrierea lucrărilor viitoare mai detaliat. De multe ori, următoarea parte a proiectului de timp sunt planificate în detaliu mai mult mai îndepărtat. O astfel de planificare abordare se numește „metoda de rupere val“. Dar oricine ciclu de planificare începe cu specificarea scopului lucrării.
Principalele componente de planificare. Metode și tehnici de planificare a proiectului
Structura ierarhică a lucrării. Descompunerea lucrărilor proiectului
Pas cu pas dezvoltarea IRS poate fi efectuată în următoarea ordine:
- desemnarea întregului proiect - cel mai înalt nivel din ierarhie;
- Faza de selecție a proiectului care indică rezultatele intermediare majore (repere) - al doilea nivel al ierarhiei;
- Definiția pachete de lucru, luând în considerare rezultatele diviziunii majore în mai mici - al treilea nivel al ierarhiei;
- diviziune determinare operațiune având în vedere pachete de lucru în mai mici - un nivel ierarhic al patrulea;
- repartizarea membrilor operațiunilor individuale de muncă - al cincilea nivel al ierarhiei.
Detaliu zdrobire trebuie întrerupt la nivelul ierarhiei, care poate fi numit un anumit artist operațiuni, precizează durata funcționării celulei, pentru a evalua intensitatea forței de muncă. De obicei, o astfel de posibilitate apare a treia - nivelele de ierarhie a șasea. În ISR, împreună cu lucrările pot indica, de asemenea, semnificative pentru etapele de management eficiente.
Figura de mai jos prezintă o vedere generală SRI de proiect care cuprinde astfel de niveluri ierarhice ca proiectul de ansamblu, faza de lucru de proiectare, pachete de lucru, munca individuală, operațiile elementare.
Pentru a reduce rafinări repetate ISR când a fost construit folosind deja menționat „rulare metoda val“. În această lucrare, care este deja pe drum, este planificat în detaliu, și un timp îndepărtat - cu prezentarea incompletă a nivelurilor ierarhice.
Descompunerea lucrări de proiectare - repartizarea lor în elemente măsurabile ale managementului - în conformitate cu următoarele reguli:
- elemente de nivel ierarhic inferior se constituie elemente ale ierarhiei de nivel superior;
- Element de descompunere în următoarele elemente de nivel ierarhic transportate de o singură bază (fie o descriere mai detaliată a unor funcții sau părți ale rezultatului și altele asemenea).
descompunere în continuare devine inutilă dacă, după cum am menționat deja:
- Cel mai evident al acestei lucrări (operațiuni);
- activitatea întregului ansamblu (funcționare) este clar executant;
- termeni ușor de înțeles, complexitatea și suportul de resurse necesare pentru finalizarea cu succes a acestei lucrări.
Identificați ierarhia muncii, identificarea autorilor poate descrie sistemul de subordonare a membrilor echipei de proiect, alocarea responsabilității între ele. Puteți utiliza o matrice de responsabilitate.
În dezvoltarea matricei responsabilității pe baza următoarelor definiții:
- responsabilitate - un angajament pe care persoana ar trebui să efectueze;
- zona de responsabilitate - gama de sarcini pentru soluția de succes pe care o persoană este responsabilă în acest proiect;
- puteri - dreptul la acceptarea deciziilor în intervalul selectat de sarcini.
Pas cu pas pentru a construi o matrice de responsabilitate în următoarea ordine:
- lista principalelor rezultate ale proiectului (în număr și includ rezultatele proiectului și documentației de proiect);
- lista participanților în proiect;
- construiește o masă la începutul fiecărei linii care indică un rezultat al proiectului, iar la capul coloanei - participant la proiect specific;
- într-o celulă formată din rândurile și coloanele indică rolul sau funcția pe care sunt atribuite membrului de date a proiectului pentru a obține rezultatul dorit.
Matricea de responsabilitate, utilizați următoarea listă de funcții sau roluri ale participanților la proiect:
- „On - responsabil“ - cel care este responsabil pentru acest rezultat (de obicei, cineva dintre membrii echipei, care furnizează în mod direct un anumit rezultat);
- „Noi - spune“ - unul care pretinde rezultate (ales dintre persoanele care iau decizia finală privind executarea lucrărilor și ca rezultat);
- „Prin - consultă“ - cel care dă îndrumări suplimentare pentru primirea la timp a unui rezultat bun (în acest rol sunt calificați în oamenii de artă nu sunt incluse în numărul de persoane care iau o decizie finală);
- „Și - informează“ - cel care ar trebui să informeze cu siguranta despre rezultatele (acestea sunt membrii echipei de proiect, ale căror acțiuni depind de calitatea și timpul primirii rezultatului).
În alocarea rolurilor și a funcțiilor care nu au tendința de a numi mai mult de o persoană responsabilă pentru acest rezultat special, pentru a evita efectul de iresponsabilitate colective. De asemenea, a se vedea să-l că nu rămâne un astfel de rezultat pentru care nimeni nu poartă răspundere personală. De asemenea, încearcă să evite mai multe reclamații să nu întârzie această parte a lucrării. În calitate de consultanți pentru a alege cei care într-adevăr are calitățile unui expert în acest interval de sarcini.
Următoarele este o formă exemplară de responsabilitate proiect matrice.
Cunoscând lista și ordinea de muncă, având o listă a celor responsabili pentru realizarea lor, puteți face un program calendar al proiectului. Programul de proiect indică începutul și sfârșitul data planificată a proiectului, fazele sale individuale, pachete de lucru, lucrări individuale și operațiuni concrete. Prezența unui astfel de program permite controlarea momentului de execuție a lucrărilor, să construiască o previziune a finalizării la timp a proiectului în ansamblu.
Procedura de elaborare a programului de include următoarele etape:
- Definirea relației dintre muncă (operații) și evenimentele de control al proiectului;
- Evaluarea lucrărilor de întreținere a resurselor (angajații de la orice calificare necesară atunci când, pentru cât timp);
- durata estimată a lucrărilor (uneori de mai multe evaluări de opțiuni: pentru scenariul favorabil și separat pentru nefavorabil);
- Optimizarea programului de proiect prin încorporarea cel mai bun din combinațiile posibile de lucru, interpreți de încărcare eficiente.
K
Metode de planificare a rețelei. Grafic cale de rețea critică
oh
Pe aceste grafice relațiile logice indicate prin săgeți și funcționarea - dreptunghiuri.
În cadrul funcționării în planificarea mai importantă rețea de a înțelege orice rezultat o acțiune planificată, procesul de lucru este însoțit de diverse resurse de costuri, care includ un anumit moment.
De multe ori alocate pe programul de rețea calea critica așa-numita, care corespunde cel mai lung lanț consecutiv a operațiunilor proiectului (în figură calea critică este evidențiată în dreptunghiurile roșu).
Construirea unui program de rețea este însoțită de prezentarea tabelară a aceleași informații. De exemplu, aceleași informații ca și în diagrama de rețea ilustrată anterior, poate fi reprezentat ca tabelul următor.
Astfel de date ajută managerul de proiect pentru a optimiza utilizarea resurselor disponibile la dispoziția sa. De exemplu, a existat o amenințare la momentul operației, care se află pe drumul critic. Managerul poate reorienta punerea sa în aplicare a numărului suplimentar de interpreți. Cine și cum poți reorienta această operațiune vor fi evidente din descrierea și durata altor operațiuni.
Modelele de design de rețea se bazează pe ipoteza ideală a existenței tuturor resurselor necesare: umane, materiale, tehnice, financiare, etc. Disponibilitatea reală resursă este limitată. Prin urmare, planificarea resurselor este una dintre componentele de dezvoltare documentației necesare pentru implementarea proiectelor.
algoritm de planificare a resurselor include:
- un inventar al resurselor necesare;
- determinarea volumului și calendarul furnizării de resurse, a operațiunilor specifice;
- evaluarea disponibilității resurselor;
- Identificarea surselor și procedura de dobândire a resurselor lipsă.
Atunci când resursele de planificare sunt împărțite în surse regenerabile și neregenerabile.
Resursele regenerabile sunt considerate, care din nou pot fi utilizate la efectuarea altor operații (persoane, mașini, unelte etc.). De la timpii morți lor în prezent nu pot beneficia în viitor.
Neregenerabilă după utilizare, își pierd forma lor naturală-materiale (materii prime, combustibili și lubrifianți), sau devin proprietatea altui proprietar (bani). Daca nu sunt folosite în prezent, permite pe viitor pentru a salva pe achiziționarea lor.
Clasificarea de resurse de mai sus ajută să înțeleagă că este posibil să achiziționeze și să stocheze pentru o utilizare viitoare, cu achiziționarea de care ar trebui să fie să aștepte, dar este necesar să se folosească chiar acum - sau deținerea acestor resurse va fi inutil.
Optimizarea planului de resurse ar trebui să fie efectuată ținând cont de matricea descrisă mai sus tradeoff. În cazul în care termenii proiectului este fixat în timp ce obținerea rezultatului dorit, apoi pentru a neutraliza riscul de aprovizionare scurt ar trebui să fie de a face stocuri de resurse. În cazul în care prețul este fix, ar trebui să ia timp pentru a căuta resurse mai ieftine. În cazul în care rezultatul este fixat de calitate, o atenție deosebită trebuie acordată calității, mai degrabă decât prețul resurselor.
H
planificarea de răspuns pentru eventuale situații de risc
O parte separată a etapei de planificare ar fi de a dezvolta răspunsuri la posibile evenimente adverse la proiect - riscuri. Pentru a face acest lucru, compilat o listă a acestor evenimente este estimat la nivel de prioritate (rang: ridicat, mediu, scăzut) pentru proiect. Risc de planificare de răspuns se realizează prin descrierea evenimentelor care vor ajuta la reducerea impactului negativ al cea mai mare prioritate (probabil și periculoase) de evenimente riscante.
Figura prezintă un exemplu de un plan pentru a răspunde riscurilor proiectului.
Luând în considerare toate operațiunile planificate, costurile legate de bugetul proiectului este format. Acesta este conceput pentru planificarea legate de punerea în aplicare a mișcărilor de numerar ale proiectului. Bugetul proiectului conține:
- Informații despre unde, când și modul în care banii vor fi pe eliminarea echipei de proiect;
- informații despre ce operații specifice și modul în care vor fi cheltuite fondurile.
La fel ca toate celelalte planuri cu care este asociat, bugetul proiectului este ajustat și rafinat în mod constant.
Versiunea inițială (pre-buget) este creat pentru a discuta și justifica costul, studiul și planificarea veniturilor posibile. Eroarea cuprinsă în estimările bugetare preliminare și costul fondurilor împrumutate, este de obicei ± 50%.
Bugetul revizuit pentru proiect este creat în vederea negocierilor cu furnizorii și artiști viitoare. Se ia în considerare sumele stabilite în proiectele convenite de contracte viitoare. Calculele de eroare conținute în aceasta este de cel mult ± 10%.
Aprobat la sfârșitul fazei de planificare, bugetul final (oficial) pentru proiectul este creat pe baza documentației finale. Acesta oferă o listă completă a restricțiilor impuse de politică privind utilizarea resurselor financiare. Dar, de asemenea, a aprobat bugetul (oficial) pentru proiect se calculează cu o precizie de aproximativ ± 5-8%.
Rezultatul toate lucrările descrise mai sus devine un plan integrat de proiect. Structura lui aspră poate fi reprezentată după cum urmează:
o scurtă descriere trecere în revistă a proiectului.
- obiectivele și rezultatele așteptate,
- strategie pentru proiect,
- cantitatea totală de muncă,
- comunicare organizațională, sistemul de management de proiect
- Munca Defalcare Structura,
lucrări complexe planificate:
- liste și parametrii operațiunilor planificate,
- diagrama de rețea de proiect,
- Programul calendaristic de lucrări
- alte resurse necesare
limitări și riscuri:
- dependența rezultatelor circumstanțelor externe,
- riscuri si incertitudini,
- Procedura în situații cu risc ridicat,
SFATURI pentru etapa de planificare:
O listă de verificare ajută să se asigure că acțiunile-cheie efectuate în timpul fazei de planificare, principalele rezultate obținute, deciziile necesare au fost făcute, sunt monitorizate pentru indicatorii de proiect.