De fapt este acceptat afirmația că acesta este un progres în managementul organizațiilor a servit drept bază pentru „miracolul economic japonez.“ După al doilea război mondial, companiile japoneze în serios interesați, în primul rând, sisteme „bazate pe controlul calității» (managementul calității totale, TQM), și, pe de altă parte, sistemele de gestionare a personalului.
Este cunoscut faptul că personalul companiilor japoneze are un împărtășită de marea majoritate a calității lor: muncitori japonezi loiali companiei lor. acest devotament se invecineaza uneori cu sacrificii, cu ignorarea intereselor lor.
Să ne uităm la câteva modalități de a ajuta compania gestiona pentru a realiza această identificare a lucrătorilor și a angajaților înșiși cu organizația lor; Ce principii strategice în managementul personalului conduce la astfel de rezultate remarcabile?
Principiul ocupării forței de muncă pe viață și a sistemului de spor de vechime.
Cunoscut (și confirmat de cercetare), care mai este o persoana care funcționează organizația, cu atât mai mare ar trebui să fie identificarea angajaților cu compania lor. corporații japoneze, angajarea în rezolvarea problemelor legate de organizare, ne asigurăm că angajații lor de muncă și sunt utilizate în acest sistem de remunerare bazat pe durata serviciului. Acest lucru se face pentru a evita transferul angajaților la o altă organizație, principiile care stau la baza acestui sistem sunt următoarele:
• Cu cât o persoană care lucrează în aceeași organizație, cu cât salariul său și poziția;
• în cazul în care o persoană se mută la o altă firmă, acumularea de timp și, în consecință, rezultă din constatările acest lucru din nou „resetate la zero“;
• promovarea depinde în mare măsură de durata societății (desigur, alte condiții fiind egale, deoarece ia în considerare în primul rând de capacitatea, este nivelul de calificare profesională și calitatea sarcinilor acestora); în practică, nu care a ajuns la o anumită vârstă și angajat cu fracțiune de normă nu va fi în măsură să se bazeze pe o poziție de rang superior este;
• În plus față de salariul de bază, nivelul de care depinde de lungimea de serviciu și poziția, angajații primesc recompense în bani (de obicei, un bonus sau bonusuri nu mai puțin de două ori pe an); Există, de asemenea, anumite beneficii pentru angajați (drumuri cu plată la și de la locul de muncă, să plătească partea leului din cheltuielile pentru asistenta medicala nu este doar un angajat, dar, de asemenea, membri ai familiei sale, compensarea companiei de a plăti pentru locuințe, credite pentru achiziționarea de origine, etc.)
• angajarea de angajați pentru posturi de conducere în primul rând discută candidatura angajaților „lor“;
• marile companii japoneze practică deseori instruirea angajaților săi (inclusiv cei din afara Japoniei, în instituțiile de învățământ cele mai prestigioase din Europa, Statele Unite ale Americii);
• instruirea personalului este un element indispensabil al lucrării, există, de regulă, la locul de muncă.
Comunicarea activă in-house implică promovarea unor legături directe și private și are drept scop principal identificarea angajaților companiei. În același timp, există mai multe sisteme de comunicare activă.
întâlniri oficiale includ:
• întâlniri dimineață la care, de regulă, există prezentarea politicii companiei și problemele legate de etică de afaceri, după aceste întâlniri a avut loc gimnastica industriale:
• întâlnire breslei la care există o dispoziție de informații și să emită sarcini de producție la activitatea desfășurată;
• Reuniunea diferitelor grupuri (cercuri de calitate, grupuri rituale), care dețin discuții speciale cu luarea deciziilor privind punerea în aplicare a operațiunilor viitoare;
Ceremonia în companiile japoneze este adesea practicat, acesta poate fi începutul celebrării a noului an, la începutul unui nou serviciu angajat, sport, excursii turistice (costul călătoriei este suportat în întregime sau parțial de companie). Aceste evenimente se unesc angajații companiei, pentru a ridica moralul personalului și angajamentul față de companie.
Practica unității a locurilor de muncă în ceea ce privește grupurile funcționale, și toți membrii departamentului, inclusiv șeful, a ocupat o cameră și angajații, de regulă, se confruntă cu astfel reciproc.
Revenind la începutul articolului, observăm că punctele de mai sus sunt foarte asemănătoare cu principiile și obiectivele TQM - găsit în fiecare lider al proceselor de afaceri și să-l determine să își asume responsabilitatea pentru îmbunătățirea activității. De regulă, liderul devine un specialist de la unitatea de plumb. El adună laolaltă membrii trupei și conduce un fel de „brainstorming“. Ca rezultat, există o soluție.
Practicat prin utilizarea de manageri și subordonați comune săli de mese și grupuri sanitare comune, fără deosebire de rang sau clasă, întărește relația cu angajații și managerii săi, prin urmare, cu firma sa.
încurajeze pe deplin de comunicare informală, printre care se numără:
• discutarea problemelor atât de producție și baruri vizite publice și comune, săli de bere, etc.;
• picnicuri comune, excursii ghidate și jocuri sportive în timpul vacanțelor și sărbători;
• grupuri de vizite comune de interes (cultura națională, politică, tehnologie, etc.).
Toate aceste fapte formează împreună domeniu unic, care devine esența, sufletul companiei. Principalul punct pe care aș dori să subliniez în concluzie - este organică „japoneză“ sistem de motivare. Nu a fost planificat în orice minister sau agenție, și a fost format ca o reacție naturală la schimbările în natura pieței, precum și sub influența legilor de stat, nu reglementează în mod direct aceste relații.
Manifestarea interesului crescut în sistem „japoneză“ organizarea muncii în ultimii ani, datorită unor schimbări în principiile strategice ale științei managementului, care a început să apară în principal în începutul secolului - managerii sunt dispuși să interacționeze mai eficient cu personalul.
Pentru a plasa un link către: