Recent, principiul de administrare și administrare a conducerii și-a pierdut capacitatea operațională. Globalizarea, tehnologii inovatoare, noi metode de dezvoltare a produsului și interacțiunea cu consumatorii - din cauza tuturor acestor factori este pur prescriptiv, modelul ierarhic pierde dramatic fosta putere. Ce va apărea pe ruinele sale? Pentru a răspunde la această întrebare, este necesar, în special, să-și imagineze cum în organizații are loc schimbul de informații, care este, ca sefii controlat fluxul de informații care vine de la ei subordonaților, subordonații acestora, cât și a circulat în rândul personalului. Modalitățile tradiționale de comunicare intracorportivă trebuie să fie uitate și să se ducă la o abordare mai complexă, mai flexibilă și mai funcțională. Dar principalul lucru este că ei vor fi implicați în dialog.
Am ajuns la această concluzie în cursul studiului dedicat interacțiunii informaționale în organizațiile secolului XXI. Timp de mai mult de doi ani, am intervievat profesioniști în domeniul politicii de informare corporatistă și a managerilor de vârf ai diferitelor companii - mari și mici, renumiți și complet noi, comerciali și non-comerciali, americani și internaționali. Am vorbit deja cu aproximativ 150 de reprezentanți ai mai mult de 100 de companii. Din ceea ce au spus ei, a urmat: au încercat să conducă un dialog cu oamenii sau au vrut să-l stabilească. Pe baza ideilor formulate în cursul cercetării noastre și pe baza exemplelor colectate, am dezvoltat un model de management prin dialog.
Am aflat următoarele: modul în care liderii vizionari interacționează cu subordonații este mai mult ca un monolog, în care cel mai înalt coboară ordinele la cel inferior, ci conversația egalității. Mai mult, prin afirmarea unor noi ordine, ei învață organizația să desfășoare un dialog.
Acest principiu de o mulțime de avantaje, iar cel mai important lucru este că datorită lui, o mare sau în creștere companiile pot opera în imagine mai mică. În cazul în care autoritățile de supraveghere nu dau ordine, și vorbesc cu oamenii pe picior de egalitate, societatea nu-și pierde (sau re-achizitionezi) proprietăți datorită cărora noii veniți depășesc vechile cronometre ale pieței: flexibilitate operațională, dedicare față de cauza angajaților, alinierea cu obiectivele strategice.
Am identificat patru elemente ale dialogului intracomunitar - ele sunt, de asemenea, caracteristice pentru comunicarea persoanelor individuale: relațiile partenere ale părților, egalitatea acestora, participarea fiecăruia la formarea conținutului dialogului, adecvarea acestuia. Gestionarea organizației prin dialog, nu este necesar să se sublinieze toate cele patru componente ale acesteia. Dar, de obicei, aceste elemente se consolidează reciproc - și, în cele din urmă, se integrează într-un singur întreg.
Adâncimea, încrederea dialogului dintre oameni este determinată de măsura în care participanții săi sunt aproape unul de altul - literal și figurativ. Deci, este vorba de dialogul din cadrul organizației: managerii trebuie să minimizeze cât mai mult posibil distanța - ierarhică, viziune asupra lumii și, uneori, spațială - între ei și subordonații lor. Dacă părțile care dețin dialogul mențin relații strânse între ele, atunci cei care iau decizii încearcă să câștige și să câștige încrederea celor cărora li se adresează deciziile. Prin urmare, șefii de la toate nivelurile organizației își dezvoltă abilitatea de a se asculta reciproc și învață să vorbească cu subordonații lor în mod deschis și direct, fără intermediari. Nu este întotdeauna posibilă reducerea distanței spațiale dintre lideri și rang și dosar. Și nu este întotdeauna important. Principalul lucru este stabilirea unei afinități mentale și emoționale. Managerii stabiliți în dialog încep să comunice cu oamenii în persoană și cu onestitate.
Un astfel de dialog este foarte diferit de formele anterioare de politică de informare. De obicei, informațiile au venit de sus, dar acum se pune accentul pe ideile pe care "boturile" le oferă "vârfurile". Comunicarea devine mai puțin formală, mai naturală. Nu se mai reduce la faptul că unii dau ordine, în timp ce alții le îndeplinesc. Actualul dialog este un schimb egal de întrebări și răspunsuri.
Puteți să o organizați într-o organizație în moduri diferite. Inclusiv câștigarea încrederii, ascultarea cu atenție a interlocutorilor, vorbirea cu oamenii nu oficial, ci uman.
Câștigă încredere. Dacă nu există încredere, dialogul nu va funcționa. Converse este, de asemenea, adevărat. Nimeni nu va fi sincer, suspectând că interlocutorul păstrează o "figură în buzunar". Dacă o discuție este legată între oameni, ea va fi la fel de semnificativă ca fiecare participant va putea să creadă un alt cuvânt pentru el.
Este dificil să câștigi încredere. Mai ales șefii; subordonații le cred, asigurându-se doar de sinceritatea și onestitatea lor, adică de faptul că decid să discute "subiecte interzise" ca probleme financiare delicate.
Athenahealth, furnizorul de software de gestionare a înregistrărilor medicale, a mers cel mai mult în acest sens: fiecare lucrător este considerat insider în cel mai literal, adică sensul legal al cuvântului. Potrivit lui, insiderul este un angajat care are acces la informații confidențiale strategice și financiare despre afacerile companiei, a căror divulgare poate schimba în mod semnificativ perspectivele pieței societății și, prin urmare, valoarea acțiunilor acesteia. De obicei, numai managerii de top sunt numiți insideri. Athenahealth a fost foarte riscant, dezvăluind astfel cărțile sale financiare. Acest lucru nu a fost plăcut de asigurătorii companiei și de Comisia pentru valori mobiliare și de burse. Dar managementul Athenahealth a dorit angajații să devină insideri atât în mod legal, cât și de fapt. Și pentru aceasta a fost necesar să le implicăm în mod activ în gestionarea afacerilor.
Ascultați cu atenție. Liderii care sunt serioși în dialogul din cadrul organizației înțeleg când să înceapă să vorbească și să înceapă să asculte. Nimic nu este atât de apropiat de interlocutor, ca atenție la cuvintele sale. El arată respectul pentru oameni, indiferent de poziția lor oficială și interesul față de ei.
Directorul general al companiei energetice Duke Energy, James Rogers, a făcut regula de a organiza "audieri" speciale, așa cum o numește. Rogers a invitat manageri (90-100 de persoane) să vorbească timp de trei ore și le-a sugerat să discute despre orice probleme presante. Deci, el a învățat o mulțime de lucruri care altfel ar scăpa de atenția lui. În special, la un "ascultare" liderii de la cel mai de jos nivel au vorbit despre inegalitatea în salarizare și problemele cauzate de aceasta. "Știți cât timp ar fi trebuit să treacă prin instanțe?", Spune Rogers. Dar el a învățat despre aceasta și a instruit imediat departamentul de personal pentru a găsi o soluție.
Egalitatea participanților la dialog
Un dialog comun este schimbul de declarații și întrebări între două sau mai multe persoane. Dacă cineva vorbește singur, acesta nu este un dialog. Același lucru se întâmplă și cu dialogul din cadrul organizației: se întâmplă dacă liderii vorbesc cu angajații și nu doar cu ceva ce le spun. Interactivitatea, adică un dialog cu participarea egală a tuturor părților, este baza unui dialog sincer și plin de viață, deoarece monologul este în esență directivă. Din motive de comunicare și schimb de informații egale, trebuie să renunțăm la simplitatea monologului în favoarea complexității și imprevizibilității dialogului. Interactivitatea ajută la stabilirea unui dialog, care, la rândul său, facilitează apropierea părților. Încercările de a reduce decalajul dintre șefi și succesul subordonat nu vor reuși dacă angajații nu se angajează în dialog, dacă nu au dreptul de a vorbi și, dacă este cazul, de a obiecta.
Dar nu este vorba numai despre tehnologie. Nu este mai puțin, și poate mai important, să schimbăm perspectivele lumii. Foarte des, cultura care sa dezvoltat în organizație împiedică încercările de a schimba politica de informare și de a stabili un flux de informații bidirecțional. Liderii indiferent de rang sunt mijloacele de comunicare pe care le au la dispoziție folosite ca un strigăt. Deși există companii care au reușit într-adevăr să creeze o cultură a dialogului, să-și rădăcească valorile, normele și regulile de conduită.
Formarea conținutului dialogului
Participarea persoanelor în crearea unui sentiment de dialog - un plus important de alți doi factori: relația strânsă dintre părți și egalitatea lor în dialogul. Dacă relația democratică implică faptul că managerii să scurteze distanța dintre ei și personalul, persoanele implicate în formarea conținutului organizațional arată rolul lor mare în punerea în aplicare a politicii de comunicare, pentru a extinde dialogul, timp în care acestea nu pot reacționa doar la ideile altor oameni și să ofere acestora . Angajații devin astfel "furnizori de conținut".
În modelul normal de manageri de comunicare internă și personalul serviciilor specializate care fac politica de informare ia în considerare prerogativele lor, taie restul, și să monitorizeze strict ceea ce spun oamenii și să scrie. Dar, în cazul în care este în curs de un dialog real, -sotrudniki poate acționa ca un rol important nou - coloana vertebrală intelectuală și promotori ai brandului, care umple viața cu sens și compania creează istoria sa.
Coloana intelectuală. Pentru a lua o poziție de lider în industriile high-tech, compania a consultat cu consilieri sau experți care scriu discursuri, articole, rapoartele sale, etc. Dar cele mai strălucite idei, ca regulă, se naște în interiorul organizației, unde oamenii creează și testează produse noi. Pentru a oferi acestor oameni dreptul de a dezvolta nu numai, ci, de asemenea, să promoveze idei și metode inovatoare - este un mod sigur și rapid pentru a consolida reputația companiei printre protagoniștii industriei. Juniper Networks ultimii ani pentru a finanța programe al căror scop a fost a laboratoarelor și a birourilor obține „din“ de specialiști, care formează coloana vertebrală a sale intelectuale, astfel încât acestea să poată demonstra realizarea ideii pentru consumatori și experți. Inginerii dezvoltă echipamente și chipsuri de o nouă generație și au ceva de spus despre viitorul noilor tehnologii. Pentru a le auzi, Juniper trimite ingineri la conferințe specializate și le organizează întâlniri cu clienții.
Și mulți lideri și-au dat deja seama că goliciunea, formată după destrămarea verticalei ierarhice, este completată datorită sistemelor de autoreglementare pe care angajații le-au stăpânit. Atunci când cineva face o declarație insultătoare, comunitatea reacționează și pasiunile dispar.
Fezabilitatea dialogului: urmărirea planului
Conversația personală, dacă este într-adevăr fructuoasă, poate fi incompletă, dar nu lipsită de sens. Participanții săi își imaginează de dragul a ceea ce conduc o conversație: de exemplu, doresc să se distreze reciproc, sau să convingă ceva sau ceva de la celălalt pentru a afla. Dacă acest lucru nu este cazul, conversația va sari de la subiect la subiect sau va merge într-un final. Fezabilitatea reglează chiar și cea mai superficială vorbire și o face semnificativă. Această regulă se aplică dialogului din cadrul organizației. Dintre toate opiniile exprimate în procesul de schimb de informații corporativ, trebuie să se cristalizeze un lucru, explicând de ce acest schimb de opinii este de sine stătător. Cu alte cuvinte, dialogul care se desfășoară în cadrul companiei ar trebui să reflecte o înțelegere comună a obiectivelor strategice ale companiei. Dacă relațiile democratice, participarea la dialogul angajaților de toate gradele și egalitatea părților deschid deschideri de informații în organizație și facilitează schimbul liber de informații și idei, atunci adecvarea face ca acest proces să fie complet. Liderii și angajații obișnuiți au posibilitatea de a extrage "echilibrul" de la "reacția chimică" a discuțiilor și a discuțiilor sub forma unei acțiuni valabile din punct de vedere strategic.
Este important ca liderii, informând subordonații despre principiile strategiei, nu îi ordonă să fie de acord, ci să-i conducă la un acord.
În conformitate cu acest nou model, șefii discută în detaliu și cu sinceritate logica care stă la baza acestei sau acelei decizii și a conceptului său general. Prin urmare, angajații de orice nivel sunt dedicați strategiei de afaceri.
Reprezentanții unui alt grup (membri ai comitetului executiv) au acționat ca organizatori intermediari. Ei au mers printre rânduri și au înveselit pe cei prezenți. Al treilea, cel mai mare grup a fost format din "cumpărători". Ei au mers de pe tejghea la tejghea, studiind "bunurile" și din când în când "dobândind" această sau acea idee. Ei au primit cărți de cec speciale: i sa permis să petreacă până la cinci cecuri. Desigur, tranzacțiile au fost "pentru distracție", dar în ele a fost important pentru sensul "furnizorilor": "Ceea ce îmi spui este minunat". Organizatorii bazarului au văzut ideea principală că oamenii au învățat despre cele mai bune practici ale diferitelor unități într-un mediu informal și democratic. Dar, de asemenea, calculul a fost făcut pentru a "legitimiza" dialogul - cu ajutorul său de a conduce o organizație de calibru diferit la un numitor comun.
