MOTIVAREA PRIMITIVA
Normele de bază pentru bonusurile anuale pentru angajații companiei
ELENA FILATOVA, Consultant HR, 4 Service TM
Sistemul de motivație materială și nematerială în diferite companii se bazează pe câteva principii de bază. Cunoașterea acestor principii va permite CFO nu numai să decidă cine să recompenseze în propriul departament, ci și să participe la dezvoltarea unei politici de motivare pentru întreaga companie. Acest pas va consolida în cele din urmă controlul asupra fluxurilor de numerar.
Într-o întreprindere mică, există oportunități de introducere a unui sistem de motivare și multifuncționalitate de motivare. Iar când sunt rezumate primele rezultate ale anului, se pune următoarea întrebare: care sunt motivele pentru care se plătesc bonusuri personalului. În practică, sistemul de motivare materială și nematerială în diferite companii se bazează pe trei principii de bază. Uneori, toate cele trei principii sunt realizate, câteodată - doar una, care devine piatra de temelie, iar pe baza ei se construiește întregul sistem
Principiul 1: motivarea nevoilor personalului
Al doilea principiu: motivarea ca stimularea îndeplinirii obiectivelor companiei, exprimată în termeni de eficacitate (KPI)
Aceasta este calea companiilor pragmatice care formulează obiective și motivează personalul pentru a le atinge. O companie non-pragmatică poate fi o companie cu management imatur sau spontan, care pe piața ucraineană, spre deosebire de cea occidentală, este abundentă. Nu toate companiile au planificare strategică, stabilirea de obiective. Este cu atât mai dificil să transformăm obiectivele companiei în obiective specifice pentru angajați. Această cale necesită timp serios, costuri umane și financiare. Prin urmare, multe companii folosesc o modalitate mai simplă - plata bazată pe rezultatul bazat pe analiza planului / faptelor.
Al treilea principiu: motivarea competențelor
Acest principiu este adesea folosit competențele de bază ale personalului se stabilesc pe picior de egalitate cu motivația scopurilor, ca și în același timp cu obiectivele necesare pentru atingerea obiectivelor. Pe baza evaluării personalului este determinată de nivelul de dezvoltare a competențelor și nivelul de remunerare. Competențele pot fi diferite, de exemplu, inovare, munca în echipă, leadership, planificare, etc lucru pe o competență -. Procesul responsabil și costisitoare (timp, resurse umane), dar rezultatul face posibilă alocarea unor criterii clare, nu numai pentru evaluarea și motivația, dar, de asemenea, selecția personalului în construcția culturii corporative.
Principii alternative
Uneori există principii alternative bazate pe specificul afacerii. Acestea se referă, în primul rând, la întreprinderi care au nevoie de personal fidel. De exemplu, consultanță în afaceri, sfere intelectuale, jurnalism. Astfel de companii vor avea nevoie de ani pentru a instrui un angajat, deoarece pe piața muncii există, ca regulă, o lipsă acută de specialiști calificați. În aceste cazuri, încurajați loialitatea și vechimea unui angajat, de exemplu, un bonus de vechime.
Dacă este corect să acordați bonusuri, atunci beneficiul va fi pentru întreaga organizație și fiecare angajat va putea să-și îmbunătățească performanțele și să-și dezvolte.
4. Nu uitați de componenta nematerială.
Motivația intangibilă este utilizată împreună cu componenta materială. Termenul "nematerial" este relativ, deoarece pentru punerea în aplicare a acestui tip de motivație sunt necesare și fonduri. Deseori, realizarea obiectivelor sau finalizarea oricăror sarcini de proiect servește drept criteriu pentru obținerea motivației nemateriale. De exemplu, conform rezultatelor anului, angajatul a efectuat o muncă mare, a primit un bonus pentru atingerea obiectivelor și, ca un cadou, o călătorie plătită cu familia sa într-o țară caldă. O astfel de combinație va face remunerația mai memorabilă, va oferi angajatului suport pentru familie și, prin urmare, va atinge obiectivul de a-l motiva să lucreze în continuare.
Uneori non-motivație nu este asociată cu realizări specifice: obiectivul - introducerea valorilor în organizație, construirea unei culturi corporative, PR și comunicare (de exemplu, un ziar corporativ, care descrie în mod regulat realizările angajaților), creând o atmosferă prietenoasă și de distracție (de exemplu, titlu, categorie , evenimente corporate și așa mai departe.), crearea condițiilor pentru dezvoltarea personalului (centru de formare în organizarea, formarea și sistemul de dezvoltare).
Crearea unui sistem de bonusuri, ar trebui să se concentreze nu pe termen scurt soluție la problemele societății, ci din cauza anumitor tendințe în budeschem și avertismente tot felul de probleme
.FINANCIST a intervievat șefii mai multor companii pentru a afla ce sisteme de bonus folosesc în practică, pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale acestora.
Odată ce sistemul de taxare a bonusurilor devine mai complex, apare o problemă
DMITRY Pozigun, directorul general al InterChem:
- Există două moduri de a motiva angajații: fie un bici, fie un morcov. Deoarece rar folosim biciul, în cazul nostru, turta dulce este bonusul plătit angajaților. Considerăm oportun să combinăm mai multe opțiuni de atribuire a angajaților. Prima opțiune este un bonus pentru îndeplinirea sau depășirea indicatorilor planificați. Aceasta este o primă lunară. Dacă, în general, planta îndeplinește planul, angajații primesc un bonus. În ceea ce privește procentajul de depășire a planului, acest bonus este plătit pe baza rezultatelor realizărilor personale ale fiecărui angajat. Persoana care determină dimensiunea unei astfel de prime este șeful departamentului sau al laboratorului. La estimarea volumelor premium, a fost stabilită o performanță minimă. În acest caz, cu o performanță sub minim, munca este considerată ineficientă, astfel încât angajatul este lăsat fără un bonus. Suma bonusului rămas este distribuită între angajați proporțional cu contribuția lor globală la implementarea planului. Dacă acest lucru nu este posibil (pentru toate performanțele minime), prima este acumulată și poate fi plătită pe baza îndeplinirii planurilor semi-anuale sau anuale. Principalul lucru este că valoarea totală a primei nu scade și nu poate fi utilizată pentru alte nevoi.
A doua opțiune - premiul pentru ani de serviciu sau al 13-lea salariu. Acest bonus este plătit o dată pe an. La facilitatea noastră a apărut relativ recent, ca nevoia de-a lungul timpului a luat naștere. Odată ce compania a existat de mai mult de cinci ani, a devenit clar că un angajat care a lucrat pentru un timp suficient de lung, deoarece formarea de „InterHim“ merită o recompensă pentru loialitate, care, fără îndoială, întreprindere profitabilă. Problema privind introducerea salariului al 13-lea a fost discutat pentru o lungă perioadă de timp. Ea este un pic transformată și acum este plătit ca un bonus de ani de serviciu. Nu mai puțin controversată a fost problema cât de mult interes trebuie să plătească. Cantitatea de 13-lea salariu este determinată de numărul de ani lucrate de angajat în cadrul companiei. Există o anumită absolvire: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 de ani. Angajatul a primit într-unul dintre sloturile, respectiv primește un sfert din salariu, jumătate, 75%, și așa mai departe - pentru fiecare perioadă de cost suplimentar.
A treia opțiune este o primă pentru atingerea unei anumite vârste. În societatea noastră, la atingerea unei vârste de pensionare (începând cu vârsta de 55 de ani), o anumită sumă se plătește la fiecare cinci ani.
Pentru angajații "pe teren", există un sistem de bonus complet diferit. Este obișnuit: prima se calculează pe baza datelor privind volumul implementării și procentul de implementare a planului.
La întreprinderea noastră, prima este mai mult monetară, deși este practicată și în timpul Anului Nou pentru a atrage premii valoroase. Valoarea maximă a premiului a fost de 1,5-2,5 salarii.
Sistemul bonus, care există în prezent în cadrul JSC InterChem, funcționează doar la 50%. Faptul că o persoană se obișnuiește în cele din urmă, iar sistemul încetează să-l motiveze la noi realizări. Există și alte deficiențe: prima pentru implementarea planului este mediatizată de rezultatul general al întreprinderii. Relativ vorbind, poate exista o situație în care o persoană care, deși era în vacanță sau o perioadă de timp pe o listă bolnavă, va primi totuși oficial un bonus. Dar, în opinia mea, nu există un sistem de bonus ideal. Premiul rămâne o adevărată forță motivantă, dacă sistemul de plată a acestuia este în continuă îmbunătățire. Angajatul ar trebui să simtă că conducerea companiei se îngrijește în mod constant nu numai de indexarea salariului, ci și de creșterea primei. În plus, indicatorii planificați se schimbă, productivitatea muncii crește, și, prin urmare, există și schimbări în abordarea calculării primei. La noi, în medie, timp de trei ani, sistemul este reanalizat, se introduc noi abordări în atribuirea angajaților. Sursele unor astfel de inovații sunt cărțile, experiența altor companii farmaceutice. Dar nu toate funcționează. Am încercat să implementăm unele dintre cele mai recente evoluții, însă, de îndată ce sistemele de calcul bonus au început să se complică, a apărut o problemă. Dacă un angajat care primește o astfel de primă nu poate să-și dea seama ce și pentru ce este plătit, acesta este un sistem de bonus în așteptare care nu este capabil să motiveze munca unei persoane. Cu cât sistemul de bonusuri este mai simplu decât cel mai clar pentru persoana care primește acest premiu, cu atât mai bine funcționează acest sistem. Prin urmare, know-how-ul este bun, dar nu întotdeauna. Și ceea ce a fost testat de ani de zile funcționează foarte bine.
Alegerea principiului bonusurilor, am încercat să evităm caracterul unificator al acestui proces și să abordăm problema în mod cuprinzător
VICTOR FEDOROVSKY, proprietar al TM "Extreme Style", presedinte al companiilor "Extreme Style"
Este imposibil să recunoaștem că bonusul de la factorul motivațional sa transformat într-o parte constantă a salariului
ANATOLY PODOROZHNY, Director General al BogMark-Ukraine SRL
- Bonusul este unul dintre factorii care stimulează și îmbunătățesc eficiența muncii. Spre deosebire de salariile (pachet social), prima nu este garantată, este de neconceput ca acesta este un factor motivațional a devenit o parte permanentă a salariului. Pentru a-și îndeplini efectiv rolul, bonusul ar trebui să fie divers și flexibil. Activitățile angajaților, care au adus un profit suplimentar companiei, ar trebui recompensate. În același timp, sistemul de organizare a forței de muncă, sistemul de management ar trebui să permită angajatului să aleagă independent "unde și în ce direcție să săpească".
Ca exemplu, pot cita un astfel de caz. Angajatul departamentului de planificare îndeplinește cu succes planul de vânzări. Dar după ce a analizat modul în care distribuitorul distribuie bunurile depozitelor sale regionale în dinamică, el a descoperit în mod regulat zero solduri.
Ce face persoana de vânzări?
- El identifică această problemă drept o problemă care restrânge creșterea vânzărilor.
- Găsește modalități de a influența distribuția bunurilor de către distribuitor.
- Realizează rezultatul - în jumătate de an toate punctele sunt furnizate cu bunurile.
Ca urmare, volumul vânzărilor de bunuri de către distribuitor crește, compania primește un profit suplimentar. Angajatul însuși a găsit o sarcină suplimentară, a rezolvat problema și întreprinderea a primit un efect economic. După aceasta (de exemplu, la sfârșitul anului), a fost acordat un anumit procent din creșterea neplanificată a vânzărilor.
KazhdayakompaniyadolzhnavybiratINSTRUMENTY și schema de stimulare, pe baza NASTANDARTY tendințele din industrie RYNKATRUDAV industria valoare a companiei, EELIDEROV
Am creat în mod deliberat o situație în care salariile fixe sunt destul de ridicate, iar angajații nu așteaptă premiul ca mană a cerului
JULIA PLIEVA, Partener, Director General Apple Consulting