Gestionarea ideilor

Atitudine atentă față de ideile angajaților

După cum știți, compania care câștigă inițiativa angajaților săi în avantajul lor câștigă. În practică, acest lucru se realizează în diferite forme. Acesta a fost mult timp cunoscut cercurile de calitate japoneze, inițiative de personal de sprijin în conformitate cu metodologia de management „Lean» (lean manufacturing), managementul calității totale (managementul calității totale), în compania avansată a stabilit un sistem clar de implementare a inovațiilor. În aceste și alte abordări sunt utilizate diferite variante ale "cutiilor de propuneri" și ale tehnicilor de "brainstorming". Recent, dezvoltarea de propuneri inovatoare ale angajaților este deseori organizată în cadrul unei idei moderne de management (sistem de management al ideii).

Cinci faze în sistemul de management al ideilor

Sistemul de management al ideii este un proces formalizat, care cuprinde cinci faze. Să analizăm în detaliu ce se întâmplă în fiecare fază.

1. Apariția ideilor. Înainte de colectarea și luarea în considerare a ideilor, este necesar să se elaboreze criterii generale pentru selecția lor primară. Este important - criteriile ar trebui să servească scopurilor afacerii și să fie ușor de înțeles de către personal. Forța motrice din spatele inovației este strategia corporativă și limitează și domeniul ideilor inovatoare. domeniu strategic include misiunea și obiectivele companiei, poziția actuală și viitoare a companiei, dinamica pieței, mediul concurențial, juridic și macroeconomică, precum și efectul asupra criteriilor de luare a deciziilor de management, inclusiv pe proiecte inovatoare.

Cum să tratezi o "fixare colaborativă"

Studiile au arătat că, în timpul sesiunilor de brainstorming, este posibil un efect de "fixare colaborativă" - un impact negativ asupra creativității și productivității fiecărei participanți asupra ideilor altor participanți. Cu toate acestea, acest lucru se va întâmpla cu moderatorul neexperimentat al sesiunii de brainstorming. Pentru a elimina sau a minimiza efectul "fixării colaborative" este necesar să se utilizeze un număr de tehnici și tehnici aprobate.

1. Facilitarea procesului de idei „brainstorming“ și de management, care să permită să organizeze și să dirijeze în diferite stadii de sarcini de structurare și problematizare (problema încadrare), stabilirea cadrului general și limitele în care căutarea de idei pentru a depăși „ancore“ ale participanților de gândire, alinierea optimă secvențe de pași pentru a genera idei, a le evalua, a le îmbunătăți și a le îmbunătăți, etc.

2. Creștere în următoarele etape ale timpului de proces: generarea de idei, discuții și critici, evaluarea lor, detectarea de idei similare, pentru a identifica cele mai promițătoare și, în cele din urmă, alegerea celor mai bune idei.

3. Asigurarea unui proces creativ individual pentru fiecare participant în stadiul de generare a ideilor prin "screening" (ascunderea de la el) informații despre ideile altor participanți deja propuse.

4. Eliminarea influenței informațiilor asupra evaluărilor deja expuse de alți participanți la evaluarea unui anumit participant, prin "screening" (ascunderea de la el) evaluări externe și integrale.

5. Organizarea procesului „hibrid“, în care generarea de idei este strict individual și rafinament și îmbunătățirea ideilor poruncească are loc (folosind metode speciale de formare cantitatea optimă și compoziția comenzilor).

6. Utilizați o gamă largă de idei schimbări (explicite - participanți expuse și de decontare, în plus, pentru a permite popularitatea și „reputația“ de idei pentru a evalua, de exemplu, nivelul de influența lor asupra ideilor oferite de ceilalți participanți, precum și importanța relativă a acestora prin modificarea trenului integrantă a gândirii din întreaga comunitate de participanți).

7. Utilizarea unor tehnici speciale, care să permită facilitatori să identifice și corecte (dacă este necesar, eliminarea) care apar în timpul ideilor „brainstorming“ și efectele contraproductive de management: răspândirea virală a ideilor, influența unor participanți în opinia altora, prin crearea unui așa-numita "Clicuri", etc.

Sistemul de coordonate pentru evaluarea ideilor

Matricea din Fig. 1 arată modul în care ideile independente pot fi comparate în sistemul de coordonate "utilitate-efort". Cele mai promițătoare idei vor fi în sectorul "i" (utilitate ridicată pentru companie, eforturi mici de implementare).

Nu ignora ideile din sectorul "A" sau "C", ele pot avea o importanță strategică pentru companie. Astfel, situația din sectorul "C" poate însemna că există o sarcină de a reduce eforturile necesare pentru punerea în aplicare a acestei idei. Poate că o parte din muncă ar trebui să fie externalizată sau să crească timpul de implementare a proiectului pentru a oferi mai multe resurse pentru implementarea sa. Ideile din sectorul "A" pot deveni o bază pentru idei noi cu o utilitate mai mare sau pot fi realizate în absența ideilor de valoare mai mare.

Fiecare dintre cei doi parametri ai matricei de utilitate-efort este un indicator integral compilat pe baza mai multor criterii. Această abordare formează o singură platformă pentru efectuarea evaluărilor experților. Parametrul "utilitate" poate include criterii de eficiență economică, conformitatea misiunii companiei, probabilitatea implementării cu succes, succesul imaginii, conducerea în industrie. Parametrul "efort" poate include criterii: resurse financiare, resurse umane, resurse de lider, costuri de timp. Fiecare companie alege propriul set de criterii cheie.

EVALUAREA ESTIMĂRILOR DE CRITERII

Pentru fiecare criteriu parametrii „utilitate“ și „efort de“ set scara de evaluare, de exemplu, de la 1 la 5, în cazul în care respectarea criteriului este în deplină concordanță cu misiunea organizației sau necesită costuri financiare considerabile (vezi Fig. 1).

Pentru a examina aceste idei cel puțin o dată pe lună, se înființează un organism de experți - un comitet inovator condus de un președinte - un manager de top responsabil de dezvoltarea strategică a companiei sau șeful companiei. Membrii comitetului pentru inovare sunt numiți de conducerea societății, toți membrii comitetului având voturi egale. Experții Comitetului pentru inovare reprezintă diferite divizii ale companiei și nu ar trebui să fie exclusiv directori de top. Acest lucru va oferi ocazia de a obține o viziune mai echilibrată și mai realistă a ideilor.

Când se stabilesc scorurile pentru toate criteriile, se calculează un indicator integral. Nu toate criteriile pot avea aceeași greutate la calcularea evaluării integrale a "utilității" sau a "efortului". Prin urmare, greutatea "importanței" pentru fiecare criteriu este atribuită de organul de conducere strategic al companiei și, în conformitate cu ponderile acceptate, se calculează indicatorii totali pentru fiecare idee. În tabel. 1. Este prezentat un exemplu ipotetic de calcul al indicatorului integral al "utilității".

Tabelul 1. Calculul indicatorului integral al "utilității"

Pentru fiecare idee calculați indicatori integrali „utilitate“ și „efort de“ cu punctul de vedere al comitetului de experți de inovare, într-o matrice de „utilitate-eforturi“, a făcut această idee în conformitate cu valorile indicilor integrale. Acum ideile pot fi comparate între ele.

Pentru fiecare moderator idee grup inovator pregătește o „idei de dosar“, care include o scurtă descriere (esență), beneficiul așteptat al punerii în aplicare, precum și o listă de criterii de evaluare a ideilor în coordonatele „de utilitate-eforturile“, cu domenii de evaluare (pe o scară) de fiecare criteriu (a se vedea figura 2).

Pentru fiecare idee calculați indicatori integrali „utilitate“ și „efort de“ cu punctul de vedere al comitetului de experți de inovare, într-o matrice de „utilitate-eforturi“, a făcut această idee în conformitate cu valorile indicilor integrale. Acum ideile pot fi comparate între ele.

5. Selectarea ideilor. În funcție de regulile de lucru adoptate de comitetul pentru inovare, decizia privind selectarea ideilor de punere în aplicare este luată conform procedurii prescrise fie colectiv, fie exclusiv de către președintele comisiei. Pe baza rezultatelor selecției, se emite un "verdict" pentru fiecare idee: (1) ideea este acceptată pentru execuție prin numirea executorului responsabil și a perioadei de implementare; (2) ideea este trimisă spre revizuire, cu o listă de întrebări pentru clarificare și termenul limită pentru transmiterea următoare la o reuniune a comisiei; (3) ideea este trimisă la arhivă.

De la decizia de punere în aplicare a ideii, ideea dobândește statutul proiectului și începe să fie gestionată în conformitate cu regulile existente de lucru cu proiectele din cadrul companiei.

Motivație și feedback

Pentru ca sistemul de management al ideii să funcționeze bine, este necesar să se dezvolte un sistem de motivare și încurajare a inovatorilor. Acest lucru va arăta că compania apreciază idei bune și va inspira angajații la noi realizări. Inițiatorii ar trebui să fie informați periodic cu privire la "viața" ulterioară a ideilor lor după ce sunt documentate. Dacă discuția despre idee nu este transparentă, atunci angajații pot pierde un sentiment de implicare proprie în acest proces și, în viitor, și interesul de a participa la viața inovatoare a companiei.

Și ca în toate sistemele de management, este important ca dorința și concentrarea constiente a primului individ să fie să construiască un sistem de management corporativ al ideilor și sprijin administrativ de partea lui.

Automatizarea managementului ideilor

• Motivația pentru carieră
• Mobbing: fazele de dezvoltare și prevenire
• "Revoluția culturală"
• HR-branding: o tendință la modă sau viitor în managementul personalului?
• Adu-l pe lider
• Managementul supraexpunerii: experiența managementului global al personalului în cadrul companiei Siemens
• Людський капітал України 2025. Підсумки форсайту
• Profilul profesional al managerilor occidentali în cel de-al treilea sector al Ucrainei
• Sarcina de a îmbunătăți compania
• Dezvoltarea abilităților necesare implementării strategiei de achiziții

Buti desculți este ușor. Buiay, management ineficient!

Bunkere, intrigi și luptă pentru influență în organizație. Cum să depășească barierele din calea muncii eficiente

Management eficient al personalului. Noul rol al managerului de resurse umane în cadrul organizației

Cum se măsoară gestionarea resurselor umane

Motivația materială a vânzătorilor. Cauze, oportunități, limitări