Igor Zamyatin Consultant al Departamentului de Guvernanță Corporativă al companiei de consultanță PAKK
Oleg Shevchenko Director general adjunct al companiei de consultanță PAKK
Recent, apar tot mai multe informații despre companiile rusești care separă și vând active necrudențiale sau intenționează să facă acest lucru. Ce este asta? Un instrument de management de modă nouă? Sau ai nevoie. dictată de stadiul modern al dezvoltării economiei naționale?
Acest lucru înseamnă că strategia de afaceri aleasă determină tehaktivov compoziție care se referă la activitatea de bază (active de bază), și cele care nu include (active non-core). Separarea activelor care nu sunt de bază presupune separarea acestora din urmă.
Majoritatea întreprinderilor industriale din Rusia, până de curând, au utilizat în mod tradițional o strategie în care o societate (societatea) realizează un ciclu complet de dezvoltare și producție, de la producția de țagle la asamblarea produsului finit.
Această strategie reflectă o viziune "de afaceri" a afacerii. adică presupune că producția de produse este inclusă în procesul principal de afaceri.-
Fabrica de automobile binecunoscuta AMO "ZiL" își păstrează încă în compoziție producția de aproape toate componentele și componentele, de la motor la șasiu și corp. Aici se păstrează producția de turnătorie și scule. Putem spune că fabrica produce mașini, pornind de la blocuri și foi de metal.
Pe măsură ce situația se dezvoltă în interiorul companiilor și în mediul lor, poate apărea o schimbare a priorităților. Aceasta este, în primul rând, trecerea la o viziune "antreprenorială" a principalei afaceri. Prin această abordare, producția este exclusă din procesul principal de afaceri, iar accentul se îndreaptă către funcțiile "antreprenoriale" - dezvoltarea de noi produse, marketing și promovare.
Acest tip de strategie include o strategie în care o companie dezvoltă un produs și îl promovează pe piață, dar nu o fabrică. De regulă, aceste companii utilizează externalizarea în toate etapele, de la producția de materiale și componente la asamblarea produsului finit.-
Compania rusă Rover Computers, cunoscută în primul rând pentru computerele sale sub numele de marcă Rover Book, nu le produce însă în mod independent. Utilizează schema OEM mondială (OEM - fabricarea echipamentelor originale). Aceasta este o schemă în care o companie (în acest caz Quanta din Taiwan) produce produse la comandă și sub numele de altă companie (adică Rover Computers).
În opinia noastră, dezvoltarea companiilor industriale ruse va conduce în cele din urmă (ca și în țările dezvoltate) la împărțirea lor în segmente care corespund anumitor strategii de afaceri. Adică, unele întreprinderi vor păstra o imagine "industrială" a afacerii și a ciclului de producție complet corespunzător. Alții vor scăpa treptat de unitățile auxiliare și de servicii și se vor concentra asupra producției industriale foarte specializate. Încă altele vor scăpa în cele din urmă de producția specializată, transformându-se în structuri "cu guler alb". (Vezi Fig.1)
În Rusia, când se trece de la o viziune "industrială" a afacerilor la o companie "antreprenorială", au loc trei etape distincte în dezvoltarea afacerii lor:- Menținerea afacerii de bază în vremuri dificile;
- Creșterea competitivității întreprinderilor;
- Creșterea atractivității investiționale a afacerilor.
Păstrarea "nucleului afacerii"
Această fază, de regulă, se caracterizează prin următoarele probleme:- o scădere a volumelor de vânzări;
- acumularea de arierate, neplăți și înlocuitori de decontare;
- disponibilitatea unui număr semnificativ de capacități de producție descărcate.
Nu sunt exemple foarte bune de mai mult de un an a fost declarată în stare de faliment Tobolsk de plante petrochimice încearcă să-și vândă afacerile non-core - o fabrică de cărămidă, un port fluvial, refrigerare, agricultura, etc. Și aceasta în ciuda faptului că, după valoarea de inventar a bunurilor pentru anul a scăzut cu de zece ori.! De obicei, atunci când se alocă active în această fază, managerii companiei se orientează după următoarele principii:
- Subdiviziunile sunt alocate filialelor. În același timp, pe de o parte, controlul asupra activităților lor rămâne, dar pe de altă parte, toată lumea este rugată să supraviețuiască singură, în primul rând prin executarea unor ordine terțe.
- Filialele continuă să furnizeze "nucleul" cu aceleași servicii ca înainte. În majoritatea cazurilor, nu există furnizori alternativi. Acest lucru este dictat atât de neîncredere față de cei din afară, cât și de dorința de a "hrăni pe propriile lor".
- Pentru a optimiza fluxurile financiare în sistem pentru a crea un centre de compensare centralizate, care este cauzată de neplata, precum și dorința de a controla mai bine activitățile filialelor sale, care sunt critice pentru producția principală. Adică vânzările sunt separate de producție. Și acest lucru leagă și filialele față de societatea-mamă. (Vezi figura 2)
Aceste active sunt în stadiul de păstrare a "nucleului afacerilor" care sunt considerate active non-core.
Principala sarcină a restructurării în această etapă este reducerea costurilor instalațiilor auxiliare de producție și non-producție. Alocarea de active non-core este una dintre măsurile care permit societății să-și mențină activitatea de bază.
Îmbunătățirea competitivității
Odată cu creșterea concurenței, servicii de dezvoltare a pieței și tranziția către așezările monetare, în primul rând în determinarea strategiei de afaceri sunt chestiuni de eficiență și calitate a materialelor, componentelor și serviciilor. Accenturile în managementul afacerilor trec treptat de la "supraviețuire" la funcționarea și dezvoltarea stabilă.
În acest moment, managerii ajung, de obicei, la o înțelegere a ceea ce ar trebui să devină principala activitate a companiei lor - vine realizarea afacerilor.
Alocarea de active non-core nu urmărește atât reducerea costurilor, deoarece permite companiei să se concentreze asupra activității sale principale și să asigure primirea unor servicii competitive de calitate.
De obicei, în această etapă, activele non-core includ unități de service și de sprijin, cum ar fi:- construcții industriale;
- de transport;
- securitate și siguranță.
-
Foarte orientativ în acest sens este exemplul Căilor Ferate Ruse OJSC, care se creează acum. Între UIP și Ministerul Dezvoltării Economice este o dezbatere despre exact care active vor rămâne o parte a SA „Căile Ferate Ruse“, și care vor fi retrase și privatizate. Părțile interesate încearcă, de fapt, să determine ce ar trebui să devină afacerea principală a noii companii.
Spre deosebire de faza de conservare a "nucleului afacerilor", în stadiul de creștere a competitivității, rolul principal nu este jucat de alocarea de active în sine. Devine importantă modul în care este organizată conducerea și modul în care este structurată relația dintre activitatea principală și cea de securizare. În acest sens, este deosebit de important să se revizuiască abordarea organizării furnizării de servicii de bază cu serviciile întreprinderilor subsidiare, care afectează anumite aspecte.
Schimbarea structurii întreprinderilor de servicii
Adesea, în prima etapă, companiile preferă să creeze pe baza furnizării de diviziuni o întreprindere "pentru a servi totul". O astfel de întreprindere nu poate fi suficient de eficientă. Este important să înțelegeți că o afacere non-core pentru companie este, de asemenea, o afacere. Și cât de eficientă este, depinde, printre altele, de asigurarea producerii materialelor, componentelor și serviciilor necesare.
Întreprinderile specializate au mai multe oportunități de a deveni o afacere independentă eficientă. Prin urmare, în această etapă de dezvoltare, compania reorganizează facilități de producție auxiliare și creează o rețea de întreprinderi de servicii specializate care oferă anumite tipuri de servicii. (Vezi figura 3)
Compania în calitate de proprietar al filialei de servicii a întreprinderii, pe de o parte, și în calitate de consumator a serviciilor sale, pe de altă parte, ar trebui să combine două tipuri de funcții care nu sunt întotdeauna compatibile între ele:- funcțiile unui proprietar efectiv - interacțiunea cu o filială ca obiect de investiție;
- funcțiile unui client eficient - organizarea interacțiunii cu o filială pe principiul "client-contractor".
Pentru a combina cu succes aceste funcții, este necesar să le separăm între diferitele părți ale societății-mamă. (Vezi Fig.4)
Modificarea "gradului de rudenie" al întreprinderilor de bază și al serviciilor
Spre deosebire de practica occidentală, întreprinderile autohtone retrag unități auxiliare și de servicii sub formă de filiale. În același timp, se menține "similitudinea" companiilor și impactul asupra adoptării deciziilor operaționale de către conducerea întreprinderilor de servicii. Cu toate acestea, mai devreme sau mai târziu, compania se confruntă cu faptul că nu este capabilă să susțină un nivel adecvat de dezvoltare a proceselor principale și a tuturor proceselor auxiliare simultan. În plus, în timp, există cineva care este lider în producerea uneia dintre părțile componente necesare.
Mai interesant este divizia de reglementare a inițiat recent dintre cele mai mari de audit și firme de consultanță, cum ar fi PricewaterhouseCoopers, ErnstYoung, Arthur Andersen cu privire la „audit pur“ și „pur consultativ“. La baza acestei decizii a fost un conflict de interese: auditorii companiei verificat că acestea sunt, de asemenea, sfătuiți. Acest lucru a condus la o scădere a calității unor servicii (audit), prin menținerea posibilității de a vinde alte (consultanță). Separarea ar trebui să permită fiecare dintre societățile formate să se concentreze pe o activitate și astfel să îmbunătățească calitatea acestora.
Creșterea atractivității pentru investitori
În practica internă, o ieșire la un nivel similar de dezvoltare a afacerilor este de obicei caracteristică structurilor mari de exploatații industriale. Pentru aceste companii, scopul principal este creșterea valorii acționarilor și atragerea investițiilor.
În astfel de cazuri, alocarea de active care nu sunt de bază rămâne, de asemenea, una dintre cele mai relevante decizii. Compania ar trebui să demonstreze investitorilor disponibilitatea de a spori profiturile și de a optimiza structura capitalului.
În același timp, este necesar să ne amintim atractivitatea investițională a companiilor de servicii în sine. Astfel, pentru a asigura un nivel înalt de întreținere a producției proprii, "societatea-mamă" trebuie să creeze companii de servicii în așa fel încât să maximizeze interesul potențialilor investitori strategici și să creeze stimulente pentru ca acestea din urmă să introducă noi tehnologii.-
Exemple de astfel de previziuni în economia rusă până acum. Dar ele există. Și, poate, cel mai important eveniment în acest sens este alocarea LUKOIL de la companie și vânzarea posibilă a LUKOIL-Burenie.
LUKoil este foarte responsabil pentru această decizie. În primul rând, toate activele "de foraj" au fost consolidate într-o singură companie. În al doilea rând, în cadrul "LUKOIL-Burenie" în sine, restructurarea a fost realizată - compania a fost pregătită spre vânzare unui investitor strategic.
Rezultatul nu a durat mult - în momentul în care compania a devenit interesată de alianța în structura Schlumberger și "Unitățile de construcții de mașini". După cum se știe, Schlumberger este o companie de servicii transnaționale specializată în principal în forarea puțurilor de petrol și gaze.
Astfel, compania petrolieră, pe lîngă vânzarea activelor non-core, primește în persoana unei societăți nou formate un antreprenor care va deține toate tehnologiile necesare și moderne. De regulă, în stadiul de creștere a atractivității pentru investitori la activele non-core, sunt implicate următoarele unități:
- fabricarea de echipamente;
- întreținerea și repararea curentă a echipamentelor;
- vânzările de produse finite.
În plus, producția de asamblare în sine (pentru societățile de construcții de mașini) poate fi menționată la activele altele decât cele de bază. În acest caz, putem vorbi despre crearea unei companii care dezvoltă și promovează produsul.
Astfel, în acest stadiu, alocarea de active care nu sunt de bază are drept scop creșterea valorii acționarilor și a atractivității investiționale atât a întreprinderilor principale, cât și a întreprinderilor individuale de servicii.
concluzie
Specificul separării activelor non-core în diferite etape ale dezvoltării afacerilor arată că acest instrument este destul de universal și poate fi utilizat pentru a pune în aplicare diferite strategii de afaceri.
O înțelegere clară a oportunităților și riscurilor (!) Unui astfel de instrument poate deveni un factor esențial care va ajuta managementul să ia decizii în cunoștință de cauză. Implementarea corectă și corectă a abordărilor discutate va permite companiilor industriale naționale să sporească eficiența afacerilor și să avanseze la dezvoltarea durabilă.
Versiune imprimabilă