Utilizarea ideilor de motivare în practica de management
Teorii ale motivației și concepte dezvoltate în țările care au avut un succes semnificativ în dezvoltarea economică, ar trebui să fie studiate cu atenție, adaptate la condițiile locale și de a pune în slujba societății, ca alternativă la dezvoltarea democratică nu există astăzi. Utilizarea de teorii motivaționale poate deveni un catalizator pentru procesele economice, care pot salva țara de forța regulate pentru a accelera dezvoltarea de măsuri pentru creșterea nivelului de trai, ajuta oamenii să înțeleagă propriile aspirații. Luați în considerare următoarele teorii cele mai populare de motivare, cum ar fi: model de remunerare (sau consolidare pozitivă), ierarhia conceptului are nevoie, modelul cu trei factori are nevoie de model cu doi factori de motivare, teoria așteptărilor, conceptul de capital, o teorie cuprinzătoare a teoriei motivației de stabilirea obiectivelor și obținerea de rezultate ca un factor motivant [ 27, c. 110].
Modelul de remunerare (sau consolidare pozitivă), dezvoltat de L. Dzhuvelom, reflectă prezența unei legături directe între rezultatele remunerării forței de muncă și a salariilor:
1. Lucrătorii continuă să ia măsuri și să ia decizii, ale căror rezultate sunt recompensate.
2. Angajații evită acțiunile care sunt pedepsite.
3. Muncitorii încetează treptat să-și arate activitatea și motivația dacă acțiunile lor nu sunt recompensate și pedepsite [23, p. 116].
Metodele de remunerare sunt împărțite în două grupuri: interne și externe.
Metodele interne includ mecanismele de auto-motivație ale angajatului:
dorința de a obține rezultate;
importanța activităților pentru societate;
comunicarea cu colegii.
Metodele externe de motivare sunt organizate de companie și acționează asupra angajatului din afară:
simboluri ale stării serviciului (mașină, cabinet, putere, etc.);
beneficii suplimentare (împrumuturi, asigurări, etc.).
Este posibil să se distingă trei tipuri psihologice de salariați (A, B și C) și să se țină seama de caracteristicile acestora atunci când se dezvoltă condiții motivante într-o companie sau diviziune:
Grupa B muncitori, care sunt cei mai sensibili la factorii externi de recompensă: salariul, cariera, simboluri ale statutului de angajare (masina personala, birou, putere, etc.), admiterea la beneficiile extrasalariale (împrumuturi, asigurări, etc.);
grupa C - lucrători, pentru care factorii de remunerare, atât cei interni cât și cei externi, sunt importanți.
Astfel, printr-o abordare individuală a stimulării intangibile a angajaților cheie, este necesar să se determine psihotipul fiecăruia și să se aplice acei factori motivaționali semnificativi pentru ei [44, p. 51].
Există unele dificultăți în aplicarea modelului de armare pozitivă: nu este ușor să răspundem la întrebarea cât de des este necesar să recompensăm angajații care lucrează bine. În plus, există o anumită limită de remunerare, altfel societatea nu se va dezvolta.
Prin urmare, atunci când se determină metodele de motivare, este necesar să se țină seama de complexul nevoilor fiecărui angajat.
Există două abordări ale studiului teoriei motivației activității profesionale.
Aplicarea conceptului de ierarhie a nevoilor în dezvoltarea motivației nemateriale a personalului implică o abordare individuală a promovării angajaților-cheie. Este necesar să se determine ce nevoi sunt necesare pentru acești lucrători și să se dezvolte factori de motivare în concordanță cu aceștia (pentru un lucrător nevoile fiziologice sunt importante, iar pentru alta - nevoia de exprimare în sine).
Dificultatea aplicării modelului de ierarhie a nevoilor este că nu poate fi folosit ca singurul model pentru întreaga companie. Nu toți angajații au nevoie de auto-exprimare, se presupune că acestea reprezintă doar 3-5% din numărul total al angajaților companiei.
Cu toate acestea, acest concept a servit drept bază pentru crearea altor teorii de motivare, de exemplu, modelul de trei necesități dezvoltat de D. McKlelland. Conform modelului său, trei nevoi umane importante afectează eficacitatea muncii: nevoia de putere, nevoia de succes, nevoia de implicare [21, c. 98].
Aplicând un model de nevoi cu trei factori în dezvoltarea sistemului de stimulente nemateriale, trebuie avut în vedere că printre personal există trei tipuri psihologice.
Lucrătorii cu nevoia de putere, caracteristici diferite, cum ar fi deschiderea, angajamentul de a deschide comunicare, energie, lipsa de teama de conflicte, dorința de a-și apăra interesele, abilitățile de vorbire, dorința de a fi în centrul atenției. Acești angajați sunt foarte motivați să lucreze dacă au o perspective de carieră clare (de promovare la postul de șef) în cadrul companiei.
Angajații care au nevoie de succes tind să modereze riscul, se concentrează pe responsabilitatea personală, iau inițiativa, așteaptă să li se acorde autoritatea de a rezolva o problemă serioasă de producție. Pentru a motiva acești lucrători, este necesar să delegem sarcini importante, să formulăm sarcini creative și să aplicăm efecte stimulative pentru succes.
Lucrătorii care au nevoie de implicare apreciază o atmosferă bună, comunicare, oportunitatea de a participa la evenimente și evenimente corporative. Ei vor fi motivați dacă pot comunica cu colegii la locul de muncă și pot participa la evenimente corporative (festivaluri, sport, traininguri de formare).
Principala dificultate în aplicarea modelului de nevoi cu trei factori este de a găsi metode prin care să se identifice nevoile de conducere ale anumitor angajați. Dacă se face o eroare în evaluarea angajatului și factorul motivant este ales incorect, în loc de motivare și eficiență, se va produce demotivarea și va scădea productivitatea angajatului.
Modelul de motivare cu două factori, dezvoltat de F. Herzberg [46, p. 27]. El consideră două grupuri de factori: igienici și motivaționali. Factorii igienici nu motivează angajații, ci îi împiedică nemulțumirea și reduc cifra de afaceri crescută a personalului. Factorii de igienă includ politica companiei, condițiile și modul de funcționare, salariile, relațiile dintre colegi, sistemul de monitorizare și evaluare etc.
Grupul de factori motivaționali: posibilitatea succesului, condițiile pentru construirea unei cariere, recunoașterea și aprobarea rezultatelor ridicate ale conducerii, existența responsabilității personale, posibilitatea creativității.
Utilizarea unui model cu două factori în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului ar trebui să fie prudent, deoarece reflectă practica occidentală de gestionare a personalului. Deci, se știe că salariile sunt adesea factorul motivațional pentru angajații companiilor rusești.
Salariile devin motivante în acele perioade de viață atunci când un tânăr angajat trebuie să-și rezolve sarcinile vitale: să-și creeze propria familie și să se despartă de părinți, să cumpere un apartament, o mașină, să nască un copil etc. Valoarea salariilor este mare pentru angajații care au mai mulți dependenți (copii, părinți bolnavi sau rude).
Dificultățile în aplicarea modelului cu două factori sunt legate de caracteristicile rusești, deoarece factorii de igienă acționează deseori ca stimulente pentru angajați în aceeași activitate profesională ca și factorii motivaționali. Se poate spune că, în condiții ruse, o astfel de clasificare nu este justificată: toți factorii de mai sus sunt adesea motivaționali.
De exemplu, mulți angajați condiții care cresc eficiența lor, numit birou confortabil, locație convenabilă, nu este nevoie să se grăbească să lucreze în condițiile de transport incomod, disponibilitatea transportului corporativ liber, etc.
În teoriile procedurale, abordarea motivației se bazează pe teoria așteptărilor dezvoltată de V. Vroom [46, p. 30]. Conform acestui model, sunt importante nu numai necesitățile lucrătorilor specifici, ci și încrederea că, dacă aceștia lucrează la un anumit nivel de eficiență și îndeplinesc cerințele disciplinare, așteptările lor sunt realizate.
Angajatul are următoarele așteptări.
Obținerea de rezultate bune în munca dvs. cu suficient timp și efort.
Cu rezultate bune ale muncii, obținerea recompensei promise.
Un sentiment de satisfacție față de munca lor atunci când primesc răsplata promisă [14, p. 164].
Trebuie avut în vedere faptul că, pe lângă recompensa angajatului, utilitatea rezultatului obținut este, de asemenea, motivată să atingă un alt scop important pentru el, precum și atractivitatea și valoarea rezultatului pentru el.
Aplicarea acestui model în motivarea motivării personalului este de a ține seama nu numai de necesități, ci și de așteptările angajaților companiei.
Deci, dacă un angajat vede că nu există o legătură directă între eforturile petrecute, timpul și rezultatele muncii, motivația lui va începe să scadă și va prezenta pasivitate în activitatea sa.
Cheltuind efortul și timpul și obținerea rezultatelor, de exemplu, creșterea numărului de clienți, creșterea profitului cu 15%, angajatul așteaptă o creștere salarială (sau o primă) cu aproximativ 10%. Dacă acest lucru nu se întâmplă, motivația pentru muncă va scădea.
Dacă impactul stimulativ coincide cu așteptările angajatului, motivația acestuia de a munci crește, în caz contrar, scade.
Dificultățile în aplicarea conceptului de așteptări se datorează faptului că implementarea acestuia necesită feedback constant din partea personalului. Este necesar să cunoaștem în timp util ce așteptări au angajații companiei sau diviziei. Este necesar nu numai să se ceară angajaților, ci și să se determine modul în care aceștia evaluează costurile forțelor și timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor de producție și ce remunerație se așteaptă să primească.
În cazul în care primirea remunerației preconizate pentru orice motiv este în prezent imposibilă, trebuie să discutați cu angajatul și să îi arătați perspectivele care se vor deschide pentru el în viitor.
Această prevedere se reflectă în conceptul de justiție, dezvoltat de J. Adams. Mulți manageri știu că, atunci când efectuează aceeași lucrare, angajații compară câți bani au primit fiecare [17, p. 106].
Când doi angajați au efectuat aceeași muncă, dar unul a primit un salariu mare sau alte stimulente, al doilea va constata că principiul corectitudinii este încălcat, va fi nemulțumit și va reduce în mod semnificativ motivația sa. Dacă, gândindu-se astfel, un angajat poate pune un semn egal, el va considera echitabil sistemul de recompense și va arăta o motivație ridicată. Dacă compararea angajatului nu este în favoarea lui, motivația va scădea.
Este posibil să se prevadă anticipat reacția angajaților la remunerarea nedreaptă a muncii (tabelul 1) [26, c. 25].
Tabelul 1 - Prognoza reacției angajaților la remunerarea nedreaptă a forței de muncă