Poezii și proză, gheață și flacără
Nu atât de diferite între ele.
La început diferența reciprocă
Ei erau plictisitori unii altora;
Apoi le plăcea; atunci
Am condus în fiecare zi pe călare
Și curând a devenit inseparabilă.
AS Pușkin. Eugene Onegin
Apariția interesului pentru abordarea echipei este asociată cu următoarele tendințe în dezvoltarea organizațiilor și gestionarea extrem de eficientă.
1. Organizațiile de astăzi au o tendință pronunțată de a complica și de a crește compoziția sa structurală și funcțională, care necesită introducerea unor forme mai eficiente de organizare și practici de gestiune colectivă, care ar minimiza deciziile de gestionare a timpului și, în același timp, îmbunătățirea calității, și anume, productivitate, oportunitate și oportunitate. Situația poate fi rezolvată prin crearea unui „bine-montaj“ (bine format) echipa de management, îmbunătățirea rezolvarea problemelor mari și interdisciplinare.
3. Atunci când se analizează performanța managerului ca performanța organizației, pe care o conduce și care are un efect indirect, a remarcat că o creștere suplimentară a performanțelor activității administrative depinde de conștientizarea faptului că managerul de orice rang este asociat cu crearea unui produs colectiv de muncă [3]. Calitatea de membru al unui angajat individual la „filozofia cauzei comune“, adică. E. Dezvoltarea „spirit pe echipa“, este de mare importanță ca un factor motivant pentru creșterea productivității în organizație ca întreg.
Înțelegerea managerii regulilor de joc al echipei definește o soluție rapidă și eficientă la situații cum ar fi diviziunea neclară a responsabilităților în implementarea proiectului, creșterea motivației activității de muncă subiect și conștientizarea cauzelor contribuția personală redusă a unui anumit membru al grupului, eliminarea de frecare interpersonale și celălalt în care există un conflict de motive și nevoi personale organizație.
4. Recunoașterea însăși a existenței abordării de comandă este legată de cele mai recente cercetări în domeniul dezvoltării organizației și a reprezentărilor sale ca având o cultură specială, valori, ritualuri simbolice. "Modelul sociotehnic de organizare" ca un micromodel al civilizației umane reflectă cel mai bine procesele și realitatea reale. Se remarcă:
Liderii moderni și manageri consideră cultura organizației ca un instrument strategic puternic pentru a viza toate unitățile și persoane fizice pentru obiective comune, de a mobiliza inițiativa angajaților și de a facilita comunicarea productivă între ele. [4]
Cultura organizațională este una dintre componentele echipei de management, întrucât este strâns legată de modurile simbolice de reprezentare a managementului. Pentru a spori eficiența de o importanță capitală, alături de studii ale formelor de organizare și structurale existente (morfologia organizației), pentru a studia influența valoroase ale membrilor vzaimososuschestvovaniya echipelor de management asupra performanțelor organizației.
Echipa ca formă organizațională de management colectiv
Mergeau mână în mână, preluând întreaga lățime a străzii. Au oprit toți mușchetarii pe care i-au întâlnit, așa că în cele din urmă plimbarea lor sa transformat într-o procesiune triumfătoare.
A. Dumas. Trei mușchetari
Gestionarea echipei, adică gestionarea, implementată prin crearea și funcționarea echipelor de management ca o formă de management colectiv, se bazează pe procesul de delegare a autorității.
Aproape toate organizațiile dau managerilor de diferite niveluri responsabilitatea pentru o gamă mai largă de sarcini decât pentru una cu care s-ar putea ocupa personal. Pentru a se asigura că aceștia își pot asuma această responsabilitate, se creează anumite forme de gestiune colectivă, bazate pe redistribuirea responsabilității. Cu toate acestea, așa cum subliniază Woodcock și Francis, un astfel de transfer este dificil pentru mulți manageri. Ei se tem că aspectele importante vor fi neglijate sau îndeplinite cumva de ele și, prin urmare, sunt tentate să-și asume toate sarcinile importante pentru ei înșiși [5].
Echipa, misiunea și relațiile de echipă
Dezvoltarea de succes echipa de management și de luare a deciziilor sunt efectuate direct de grup și rolul de administrator redus la acela de a crea condițiile necesare pentru aceasta, pentru a determina limitele spațiului și să ofere soluții într-un caz dificil, sfaturile necesare.
Un număr mic de persoane sunt numite de echipă (de obicei cinci până la șapte, mai puțin adesea la 15-20), care împărtășesc obiective, valori și abordări comune pentru punerea în aplicare a activităților comune, au abilități complementare; să-și asume responsabilitatea pentru rezultatele finale, să poată schimba corelația funcțional-rol (să efectueze orice roluri în interiorul grupului); au o afiliere de determinare reciprocă a partenerilor lor și a partenerilor la o anumită comunitate (grup) [6].
Echipa de conducere este formată dintr-un grup de specialiști care aparțin diferitelor domenii de activitate organizațională și colaborează pentru a rezolva anumite probleme.
Esența echipei este obligația comună a tuturor membrilor săi [7]. Acest tip de obligație necesită un anumit scop, în care toți membrii echipei cred, misiunea ei. Misiunea echipei ar trebui să includă un element referitor la câștigarea, conducerea, avansarea. Există o diferență între obiectivele echipei de scopul (misiunea): obiective comenzi vă permit să monitorizeze progresul pe calea spre succes, iar misiunea ca mai de natură globală oferă toate obiectivele specifice și un sentiment de energie.
Niciunul dintre grupuri nu devine o echipă până când nu se recunoaște ca o echipă responsabilă. Responsabilitatea echipei sunt anumite promisiuni care stau la baza celor două aspecte ale echipelor eficiente: angajamentul și încrederea. Rapoartele rasiale nu pot apărea prin coerciție, dar atunci când echipa împărtășește un scop, o abordare și o abordare comună, raportarea reciprocă apare ca o componentă naturală.
1) examinare tehnică sau funcțională;
2) abilități de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor;
3) abilități interpersonale (asumarea de riscuri, critici utile, ascultarea activă etc.).
Relațiile de echipă, care includ în mod tradițional concepte precum un sentiment de cot, un spirit de parteneriat și parteneriat, se pot manifesta exclusiv în sfera afacerilor, fără a se extinde la viața personală a membrilor echipei. Există multe exemple în care partenerii de afaceri de succes nu au tolerat prezența unii altora atunci când au venit în alte sfere de comunicare.
Tipologia și factorii de formare a comenzilor
Echipele se disting din mai multe motive. Una dintre cele mai comune clasificări se bazează pe identificarea ca indicator al activității pe care echipa este chemată să o angajeze. Se disting următoarele tipuri de comenzi [8]:
1) angajat în pregătirea recomandărilor. Acestea sunt echipe de proiect, grupuri de audit, calitate sau siguranță. În activitatea echipelor de acest tip, ar trebui să existe întotdeauna o pornire rapidă și constructivă a unei formulări finale, astfel încât recomandările să poată fi puse în aplicare;
2) angajat în fabricarea directă a ceva. Activitățile unui astfel de grup, de regulă, nu au limite de timp. Pentru a ghida în mod eficient, este important să se concentreze asupra performanței echipei;
3) managerii procesului. Pentru astfel de echipe, este important ca acestea să identifice în mod corespunzător obiectivele specifice pe care le stabilesc pentru ele, care diferă de obiectivele organizației în ansamblu.
Luați în considerare factorii care influențează formarea echipei ca formă organizațională de management colectiv.
Discuția va începe cu faptul că orice echipă este formată inițial pentru a îndeplini o sarcină. Prin urmare, pare destul de natural ca o caracteristică ca tipul de activitate comună care determină structura, complexitatea și nonstandardul problemei care va fi rezolvată să fie considerată de noi ca fiind una dintre cele mai importante în formarea echipei.
Tipul sarcinii (activitate comună) determină structura formală a echipei, care este aprobată de conducere; compoziția rolului; lista cunoștințelor, abilităților și abilităților pe care trebuie să le dețină membrii echipei; termeni ai sarcinii; gradul de control al grupului de lucru de către conducere.
Următorul parametru important al formării echipei este legat de caracteristicile mediului organizațional extern cu care interacționează.
În managementul comenzilor, este obișnuit să nu vorbim despre mediul înconjurător, ci despre contextul organizațional și cultural al existenței echipei. Este împărțită în exterior și intern. Exteriorul va include caracteristici precum: 1) climatul organizațional; 2) competența organelor de conducere ale organizației-mamă în gestionarea muncii în echipă; 3) complexitatea / structurarea lumii exterioare; 4) disponibilitatea / calitatea sistemelor de control; 5) nivelul incertitudinii sale; 6) frecvența și rezistența efectelor de stres.
Atunci când se descrie cultura unei organizații, se propune de asemenea să se țină seama de aspecte precum: gradul de formalitate cerut în desfășurarea activității; gradul de asociere dintre ascultare și inițiativă din partea subordonaților; valoare care este atașată observării rutinei zilnice, îmbrăcămintei, caracteristicilor personale; existența existenței unor reguli și principii de desfășurare a afacerilor sau sublinierea importanței numai a rezultatelor; soliditatea și perioada de lucru în planificare [9].
Contextul cultural intracomandat este caracterizat prin descrierea următorilor indicatori: 1) acceptat și împărtășit de toți participanții la normele echipei; 2) modurile de distribuire a puterii; 3) coeziunea și coeziunea membrilor echipei; 4) modalități caracteristice de organizare și desfășurare a lucrului în echipă (procese de comandă - coordonare, comunicare, rezolvarea conflictelor și luarea deciziilor, stabilirea relațiilor externe); 5) organizarea distribuției rolului.
Putem spune că procesul de formare a unei echipe este procesul de formare a contextului său cultural intern, cu alte cuvinte subcultura sa.
Tipul de lider
O influență importantă asupra proceselor de echipă este și ea dată de particularitățile stilului personal al interacțiunii dintre liderul sau liderul său și alți membri ai echipei. Luați în considerare un număr de caracteristici care pot fi denumite în mod condiționat tipul de lider. Sub tipul de lider vom înțelege caracteristicile caracteristice care determină întregul sistem al relațiilor liderului cu subordonații săi.
Oamenii pot fi, de asemenea, ghidați de:
• Un transactor care creează modalități speciale de interacțiune între subordonați, rețele de informații și reguli de comunicare și, prin aceasta, organizează o activitate eficientă și își menține propriul statut;
• un erou-vizionar care influențează oamenii prin forța convingerii sale;
• Persoane pasionate care sunt capabile să ofere altor persoane obiective înalte și să conducă membrii grupului pentru ei înșiși.
Forme de subcultură
potrivire gratuit toate cele trei parametri selectați (tipul de activități comune, context organizațional și cultural, tip de lider), care determină formarea grupului subculturi posibil pentru a distinge patru forme de bază vnutrikomandnogo contextul cultural (subcultură) echipe de management, „Plant“, „faceți clic pe“, „cerc“ „echipa“.
1. "Combină". Principala caracteristică psihologică a acestei subculturi este reprezentarea necondiționată a membrilor săi față de liderul său puternic sau, dacă se utilizează termenul de lucru al consultanților organizaționali, comandantul. Motivele de subordonare sunt teama de a pierde un loc în grup și de a rămâne șomeri în organizația părintească, deoarece oamenii care "au influență în metropolă" devin șeful grupurilor cu astfel de subculturi.
Grupul se bazează pe respectarea ierarhiei tradiționale. Aceasta este o cultură foarte stabilă a grupului, acțiunile membrilor în care sunt definite clar, deciziile sunt luate rapid - liderul are toată puterea și determină politica și regulile interacțiunii grupului. Limitele externe și structura internă a grupului sunt destul de dure. Valorile grupului sunt setate mai mari decât valorile individuale. Controlul este efectuat direct de lider. Participarea la procesul de luare a deciziilor în cadrul grupului este determinată de locul subiectului în ierarhia intragrup. Deciziile se fac ca urmare a echilibrului influenței diferitelor forțe asupra conducătorului, astfel încât ultimul cuvânt îi aparține întotdeauna.
2. "Faceți clic pe". Un astfel de grup este format din oameni care au încredere absolută în conducătorul lor. Liderul „clica“ în mediul de afaceri la etapa inițială de dezvoltare a organizației - este genul de persoană care pur și simplu cred și gata să-l urmeze pe plan intern. El îi influențează pe adepți cu viziunea sa asupra viitorului.
Grupul nu are o structură internă rigidă. În cazul în care liderul-vizionar consideră că este necesar să se creeze o legătură de lider în ea, va servi în principal pentru a întări charisma liderului și pentru a întări membrii grupului într-o viziune comună. Poate ajuta membrii săi și reglementeze distribuirea resurselor comune, iar principiile și normele de distribuție sunt în concordanță cu viziunea liderului.
Grupul, ca regulă, este instabil, are limite fuzzy: în situații de criză este ușor să se dezintegreze în grupuri mici. Membrii organizației își pun în practică propriile interese, pe baza propriilor scopuri; există o concurență internă considerabilă. Valorile într-o astfel de organizație sunt creativitatea individuală, vigoarea în stabilirea de noi scopuri și dezvoltarea de proiecte care sunt în concordanță cu viziunea liderului, cu pregătirea pentru inovare. Interesele individuale sunt mai mari decât cele de grup. Informațiile sunt văzute ca o cunoaștere comună, care nu trebuie să fie efectuată. Absența unei reglementări stricte a activităților grupului - este supusă fluctuațiilor aspirațiilor liderului.
3. Cercul. Această subcultură se caracterizează printr-o distribuție strictă a puterilor și a sferelor de activitate în cadrul colectivității, printr-un grad înalt de formalizare și standardizare. Activitățile zonelor funcționale și interacțiunea lor sunt reglementate de reguli și proceduri care se schimbă rar. Sursa de influență este statutul. Valorile principale sunt sincronismul, paralelismul, previziunea. Toată lumea ar trebui să știe ce să facă și face ceea ce este prescris. Toate merg într-o singură direcție. Toată lumea ar trebui să se simtă implicată și să se identifice cu organizația. Funcțiile și responsabilitățile sunt realizate cu o precizie aproape automată. Caracterizat de sentimentul de securitate în rândul angajaților obișnuiți, diligența, interesul pentru aprofundarea specializării și formarea competențelor pentru automatism.
Conducerea unei astfel de culturi stabilește contextul și scopul, minimalizând restul intervenției, munca de zi cu zi se face de la sine. Principala sarcină a liderului tipului "transactor sau mentor" este organizarea comunicării între specialiști. Eficacitatea acestuia depinde de distribuția rațională a muncii și de responsabilitatea personală a artiștilor interpreți sau executanți.
4. "Echipa". Pentru acest tip de grup se caracterizează o discuție deschisă a problemelor, o bună circulație a informațiilor. Activitatea este axată pe rezolvarea problemelor, obiectivele sunt modificate după cum este necesar. Accentul este pus pe obținerea de rezultate concrete: angajații și resursele relevante sunt combinate pentru a obține cea mai rapidă și cea mai calitativă realizare a sarcinii, termenii și etapele soluției sale sunt monitorizate în mod constant.
Relațiile dintre angajați se bazează pe principiile interdependenței. Conducerea se bazează pe promovarea contactelor și a cooperării. Managementul acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și cooperarea în grup. Eficiența grupului este determinată de succesul individual, combinat cu capacitatea de a combina obiectivele personale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației. Echipele sunt ușor de adaptat datorită principiului matricei organizării interne: subgrupurile individuale sunt create pentru această sarcină și pot fi ușor reformate. Gestionarea unui grup cu o astfel de subcultură implică crearea unei structuri raționale, asigurând un grad ridicat de profesionalism al angajaților, un echilibru optim de control extern și independență. Liderul trebuie să fie flexibil și sigur în angajați. Influența în echipă nu se bazează pe statut sau poziție, ci pe profesionalism și competență.
În echipă se obișnuiește cultivarea unor astfel de abilități ale membrilor săi ca o posibilitate de îmbunătățire a oricărui aspect al muncii în echipă și a valorii dezvoltării constante.
Echipe de conducere ale liderilor
Echipele de conducere ale liderilor - cea mai importantă condiție pentru funcționarea cu succes a organizației într-o criză. În special, specificitatea sarcinilor de management anti-criză impune un dialog intens între experți în diferite domenii, căutarea de soluții non-triviale (și adesea unice) integrate de multe probleme în fața incertitudinii și lipsa acută a majorității resurselor în primul rând - timpul necesar pentru dezvoltarea, adoptarea și punerea în aplicare a decizia de management. Efectul sinergetic se realizează prin utilizarea metodelor de comandă de organizarea de activități comune care vă permit să combine performanța de seturi specifice de necesare roluri profesionale și de grup pe principiile complementarității și interschimbabilitate a funcțiilor îndeplinite de către toți membrii echipei.
Să vedem ce tipuri de comenzi sunt potrivite pentru rezolvarea problemelor de management de diferite grade de complexitate. În cazul în care