Științe economice
În acest articol, se consideră ciclul de viață al unei organizații - un set de cinci etape și etape prin care organizația trece pe perioada de funcționare
Materiale conexe
Organizațiile se naște, se dezvoltă, au succes, slăbesc și, în cele din urmă, încetează să existe. Puțini dintre ei există infinit de lungi, nici unul nu trăiește fără schimbări. Se formează zilnic noi organizații. În același timp, sute de organizații sunt eliminate în fiecare zi. Cei care se pot adapta - prosperă, inflexibil - dispar. Prin urmare, relevanța studierii diferitelor modele ale CSC apare. Și unul dintre modele este modelul Greiner.
Acest model este primul și destul de general, dar a dat un impuls viitoarei cercetări în domeniul dezvoltării organizaționale. Folosind ideea că organizația se dezvoltă ca un organism viu, devine posibil să se considere organizația în ansamblul proceselor care au loc în ea, să se completeze și să se dezvolte modelul lui L. Greiner.
Potrivit lui L. Greiner, organizația trece prin cinci etape de creștere în timpul activității sale în industrie: creșterea prin creativitate, prin gestionare, prin delegare, prin coordonare și prin cooperare (figura 1).
Să luăm în considerare aceste etape în detaliu.
Etapa 1. "Creșterea prin creativitate". Antreprenorul începe să ofere un nivel foarte puternic de unitate creativă, încearcă să transforme "ideea" în realitate și să-i facă pe ceilalți să creadă în ea. Dacă ați reușit să convingeți angajații și să credeți în "idee" și organizația "intră în avion", organizația este în creștere - ordinele sunt în creștere și lucrătorii sunt în mod natural în creștere. În timp ce organizația crește, antreprenorul încearcă treptat să piardă controlul direct asupra activităților angajaților săi. O "idee" este deja limitată, conducerea profesională este necesară. Delegarea autorității este necesară. Sfârșitul primei etape este o "criză de lider".
Fig.1 Varsta afacerii conform lui L. Greiner
Etapa 2. "Creșterea prin orientări politice". Dacă o organizație depășește "criza de conducere", atunci se îndreaptă spre a doua etapă a dezvoltării, unde managerii profesioniști încep să construiască o structură organizatorică, prescriu multe funcții și domenii de responsabilitate. Se utilizează sistemul de comunicări formale, sistemul de încurajare și pedeapsă și sistemul de control. Cultivând treptat, organizația începe să se extindă. O structură funcțională rigidă prezintă dezavantajele sale. La nivelurile inferioare, nu există suficiente informații și libertatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern. Se începe criza autonomiei, care poate fi distrusă, ca și în prima etapă, prin delegarea autorității.
Etapa 3. "Creșterea prin delegare". Într-o organizație în creștere, în primul rând, o autoritate considerabilă este atribuită șefilor unităților de afaceri individuale și a zonelor geografice. Organizația introduce noi, unice sisteme de motivare a angajaților, cum ar fi bonusuri și participarea la organizația de profit. Linia de mijloc a managerilor este delegată suficientă autoritate pentru a pătrunde pe noi piețe și pentru a dezvolta noi produse. Partea superioară a organizației, care și-a abandonat o parte din puterile sale, își concentrează atenția asupra dezvoltării strategice globale, acest lucru este natural, ajută la consolidarea poziției organizației pe piață, dar după timp, managementul își pierde controlul asupra organizației care a crescut. Managerii de teren tind să-și petreacă mai mult timp și resurse pentru a atinge obiectivele unității, chiar dacă acest lucru contravine obiectivelor generale ale organizației. În același timp, managerii nu pot înlocui simplu și rapid. Apare o "criză de control", rezolvată prin dezvoltarea programelor de coordonare.
Etapa 4. "Creștere prin coordonare". Activitatea de coordonare constă în faptul că unitățile slab centralizate sunt unite în grupurile de produse, introduc un sistem complex de distribuire a fondurilor de investiții ale organizației între unitățile sale de afaceri. Extindeți în mod semnificativ sediul central, unde dezvoltă un puternic sistem de planificare și controlează implementarea planului. Dar dreptul de a lua decizii importante de producție rămâne pe teren. În timp, organizația se confruntă cu problema unui sistem prea complex de planificare și distribuire a banilor, precum și cu un sistem de control supraîncărcat. Reacția la schimbările din mediul extern este foarte încetinită, ceea ce duce la scăderea nivelului de eficiență organizațională. Se dovedește "criza de birocrație".
Etapa 5. "Creșterea prin cooperare". Organizația înțelege birocrația întregului sistem de management și structură organizațională și începe să o facă treptat mai flexibil. Introduceți echipe interne de consultanți, care nu gestionează departamentele, dar ajutați liderii cu sfaturi profesionale. Încurajați orice idei și critici noi privind vechiul sistem. Sediul central este redus în număr și reduce bara de monitorizare constantă. Teoretic, în această etapă este posibilă introducerea unei structuri de matrice.
Criza în acest stadiu, L. Greiner, a văzut în "satietatea psihologică" a angajaților care s-au săturat de introduceri permanente inovatoare.
Având în vedere descrierile etapelor de dezvoltare a organizației conform lui L. Greener, se pot trage următoarele concluzii: