Selecția personalului este una dintre puținele domenii de lucru ale personalului, indicatorii cărora sunt relativ ușor de măsurat și evaluați. Într-adevăr, există aproape toate componentele necesare: nevoia, costurile, "prețul" specialiștilor necesari și așa mai departe. Cu toate acestea, calculele și evaluarea reală nu sunt la fel de simple cum s-ar putea gândi.
Eficiența recrutării este determinată de cât de bine (rațional, economic, etc.) organizația utilizează resursele disponibile pentru această procedură și poate fi percepută în moduri diferite, în funcție de circumstanțele întreprinderii respective. De exemplu, în compania "A", recrutorul poate desfășura simultan cinci posturi vacante dintr-o specializare, în firma "Z" -10 posturi vacante de trei specializări. În ce dintre ele lucrează este mai eficient - este evident.
În plus, procedura de selecție este evaluată în moduri diferite, de exemplu, de către directorul executiv și managerul de resurse umane. Din punctul de vedere al primului, este satisfacerea nevoii de afaceri pentru aptitudini speciale, cunoștințe și un anumit tip de muncă. Apoi, angajarea de personal este similar cu activitatea departamentului de achiziții - sarcinile sunt aceleași:
- găsiți materialul (personalul) companiei;
- să păstreze în limitele bugetului minim (atât din punctul de vedere al "prețului de intrare", cât și în ceea ce privește prelucrarea ulterioară, în acest caz - salariul);
- pentru a respecta termenele limită necesare (materialul trebuie să fie în stoc până la începerea producției - angajatul trebuie, de asemenea, să fie gata să facă lucrarea până la un anumit timp);
- pentru a asigura calitatea necesară.
Astfel, la nivel strategic se stabilesc indicatori de eficiență a recrutării (de exemplu, așa cum este prezentat în tabelul 1).
Primul lucru pe care managerii îl acordă este dacă aceștia au personalul la momentul potrivit sau nu. Calitatea și costul sunt aspecte secundare. Dar dacă nu există cine să lucreze, se creează o situație tensionată. Prin urmare, cel mai important indicator este așa-numitul raport de închidere. Acesta reflectă numărul de posturi vacante închise în timp.
În altă metodă, calculul se face prin formula:
În acest caz, este important să se definească termenul de "post vacant". De exemplu, capul se referă la serviciul de personal cu sarcina de a găsi 20 de instalatori de aceeași specializare. El întocmește cererea sa în conformitate cu regulile societății sub forma unei cereri de selecție. Deci, în calcule se utilizează exact numărul de posturi vacante, nu de aplicații.
În plus, trebuie să țineți cont de intervalul de timp. De exemplu, au fost deschise 15 posturi pe o lună, fiind acceptate 13 angajați (pe baza rezultatelor activității managerului de selecție):
Și dacă șapte posturi vacante au fost deschise cu trei zile înainte de sfârșitul perioadei de raportare (lună)? Este puțin probabil ca recrutorul să aibă timp să efectueze interviuri, să organizeze o întâlnire cu supraveghetorul clientului și să aranjeze un începător pentru a lucra. Apoi, raportul de închidere va scădea. Dar, evident, nu prin vina personalului.
Un alt exemplu. Dintre cele 15 posturi deschise, cele două posturi vacante ale managerilor (contabil șef și șef de producție), timp de închidere de aproximativ două luni, și șase manageri de vânzări, sunt de obicei ridicate în decurs de o lună. Dar posturile vacante au fost deschise în mijlocul perioadei de raportare. Astfel, odată ce coeficientul este calculat, se pare că mai mult de jumătate din poziții nu sunt închise, cu toate acestea, este imposibil să depuneți o cerere la managerul de selecție. momentul respectării selecției. Ce ar trebui să fac?
Este logic să se calculeze raportul de închidere nu ca un raport dintre posturile vacante deschise și cele închise pentru o perioadă, ci ca un raport între pozițiile închise în timp și închise cu o încălcare a timpului. Un astfel de calcul este mai laborios, dar rezultatele acestuia sunt mai precise, mai ales dacă procesul este automatizat. Formula generală pentru calculul raportului de închidere rămâne aceeași.
Nu mai puțin important, care interesează managerii, este costul. Desigur, serviciul de personal efectuează munca necesară pentru întreaga companie, dar din punctul de vedere al politicii de afaceri și contabilitate, acest departament, de regulă, este un centru de cost. Prin urmare, orice administrator al serviciului de resurse umane al companiei ar trebui să rețină faptul că toate cheltuielile pentru recrutare cad pe umerii așa-numitelor centre de profit - unități care câștigă bani pentru companie, iar personalul de recrutare trebuie să justifice costurile suportate.
Bugetul total pentru recrutare depinde de doi indicatori: numărul total de posturi vacante și costul angajării unui angajat (costuri unitare). Numărul de poziții deschise este determinat de administratori, pe baza nevoii de producție, managerul de resurse umane nu poate afecta acest lucru în nici un fel. Dar este de la el, de la ce instrumente folosesc și cât de rezonabil își cheltuie banii, că depinde suma care va fi necesară pentru a atrage și selecta fiecare candidat.
Formula de calcul a costurilor unitare pentru selectarea unui angajat:
Conceptul de calitate este destul de subiectiv, dar în conformitate cu legile de marketing trebuie să îndeplinească așteptările clientului, în cazul nostru - liderul clientului. Cu alte cuvinte, este important ca candidatul să se potrivească cel mai bine cerințelor specificate în cererea de selecție, profil de calificare sau model de competență (Fig.).
Evaluarea solicitantului apare de obicei la primul interviu. Iar dacă capul este mulțumit de calitate, atunci întrebările legate de preț sau de momentul alegerii merg la fundal. Se întâmplă că persoanele care nu îndeplinesc pe deplin cerințele sunt angajate pentru muncă. Uneori, angajatul se dezvoltă cu succes și, în cele din urmă, justifică așteptările superiorii săi. Dar uneori trebuie să acceptați pe cei care, evident, nu sunt potriviți pentru companie, deoarece piața pur și simplu nu are specialiștii potriviți sau deoarece oferta organizației nu este competitivă și nu poate găsi solicitanții la nivelul cerut. Dar această practică va duce, în cele din urmă, la epuizarea și degradarea resurselor umane și, prin urmare, compania își va pierde capacitatea de a se dezvolta și de a se adapta noilor condiții de piață. În general, acest lucru poate însemna o scădere treptată a valorii companiei.
Un alt factor care reflectă calitatea selecției este numărul de persoane din rândul celor luați, care au trecut perioada de probă. Interviurile și evaluarea preliminară nu garantează un rezultat "corect" de 100%. Se poate întâmpla ca un candidat care sa dovedit a fi genial la selecție nu va funcționa foarte bine. Dacă există prea mulți astfel de oameni, atunci apare întrebarea firească: de unde a fost managerul de selecție?
În același timp, este nerezonabil să se atribuie responsabilitatea pentru succesul trecerii în întregime a perioadei de probă unui recrutor. Ce se întâmplă dacă managerul nu oferă cel puțin un minim de sprijin pentru noul venit? Sau condițiile afirmate în interviu nu corespund cu cele reale și candidatul, după ce a descoperit acest lucru, vrea să renunțe? Sau există alți factori care nu au legătură cu competența managerului de resurse umane? Astfel, pentru a judeca calitatea de selecție numai prin numărul celor care au trecut perioada de probă poate fi doar indirect.
Indicatori "normali"
Cum să înțeleagă, rezultatele activității managerului de selecție, identificate în evaluarea eficienței sale - bun, acceptabil sau rău? Puteți afla acest lucru numai prin compararea datelor obținute cu statisticile deja acumulate în companie (Tabelul 2) sau prin schimbul de experiență cu colegii.
Citiți această lună