Anterior, atunci când au discutat problemele de punere în aplicare a planurilor de schimbare, au spus că, de regulă, s-au întâlnit cu opoziția. Acest fenomen, numit "fenomen de rezistență", consumă aproximativ două treimi din timpul de lucru al managerului, nervii și sănătatea acestuia. Toate capetele, fără excepție, înregistrează că, dacă există un scop, programe și chiar cunosc metodele de implementare, în același timp, implementarea unui nou model prezintă o problemă destul de complexă. Trebuie să exercităm o presiune puternică și constantă, să intervenim personal, să creăm sisteme de control, să petrecem timp pe ceea ce pare să fie clar și ar trebui să meargă singur, totuși ...
Am vorbit deja despre formele de rezistență, parțial stopând cauzele sale. Încă o dată, repetă principalele teze ale publicațiilor dedicate acestui subiect: formele pasive de contracarare nu sunt mai puțin eficiente decât cele deschise. Rezistența nu este o expresie a unei atitudini negative față de lider (în orice caz, nu întotdeauna). Oamenii nu le place schimbarea, deoarece conțin amenințări. Cantitatea de rezistență furnizată depinde de schimbarea necesară în comportamentul profesional. Cu cât este mai mare schimbarea comportamentului necesar unui angajat în legătură cu o sarcină nouă (fie mare sau mică), cu atât mai mult efort va fi necesar pentru atingerea obiectivului. Rezistența va crește dacă liderul a luat o rată de schimbare greșită, prea ridicată. În cele din urmă, rata de schimbare aleasă în mod incorect duce la stratificarea colectivității.
Potrivit lui E. Shane, schimbările organizaționale pot fi realizate cu succes în conștientizarea faptului că motivul rezistenței este cultura organizațională existentă. Discutând acest concept, observăm că cultura organizațională nu este o sofisticare, și nu o prezență a unei abilități de elită. Acesta este un set de norme, așteptări, simpatii, reprezentări care sunt împărtășite în mod conștient sau inconștient de majoritatea membrilor organizației. Cu alte cuvinte, acesta este răspunsul la întrebările "Cum ne descurcăm afacerea aici?" Și "Cum ar trebui să facă această lucrare?". Cultura organizațională conține, printre altele, un set de reguli nescrise, adesea inconștiente, conform cărora trăiește colectivul profesorilor. Dificultatea este tocmai că acestea sunt norme inconștiente și nu este întotdeauna clar cum se formează. În același timp, ele sunt în realitate legea fundamentală a vieții și a activității organizației.
Ce va învăța un începător?
Veți găsi cu ușurință (înțelegeți mai bine) cultura organizațională dacă vă răspundeți la întrebarea: "Ce vreau să învăț un nou angajat?". De exemplu, vreau ca el / ea să stăpânească anumite reguli de comportament la locul de muncă. Ei bine, de exemplu, ați acceptat că profesorii, atunci când vin la locul de muncă, merg în mod necesar la director pentru a vă saluta. Deci, vrei un începător să urmeze această regulă și în general a aflat imediat că organizația dvs. nu este de a critica la deciziile adunării generale sau acțiunile capului, se grăbesc să-și exprime propria lor, diferit de opinia majoritară, și multe alte simplu, dar cu toate acestea reguli imuabile.
Începătorul, la rândul său, are un număr mare de probleme. El înțelege cultura organizației dvs. și trebuie să răspundă la o mulțime de întrebări pentru a fi "a lui" cât mai curând posibil. Care sunt regulile jocului? Ce este acceptat și încurajat în această organizație: o expresie deschisă a emoției sau a constrângerii? Cum se presupune că în această organizație trebuie să rezolve problema care a apărut înainte - singură sau împreună cu colegii? Căutarea ajutorului unui coleg este un semn de incompetență, slăbiciune? Sau, dimpotrivă, un semn de motivație pentru muncă, o invitație la cooperare și parteneriat? Cum să înțelegeți tăcerea managerului atunci când un nou angajat își prezintă propunerile? Cum să încurajezi? Ca o iritare limitată cu privire la timpul pierdut? Lipsa totală de interes și indiferență? Sau un semn de atenție și de disponibilitatea de a continua să ascultați?
Nou-venitul trebuie să afle dacă este obișnuit să discute cu directorul problemele personale, indiferent dacă liderul ar trebui să fie conștient de dificultățile sale sau dacă acest lucru este considerat indecent și inacceptabil. Ce gândesc profesorii este succesul? Lăudați liderul, recunoașterea colegilor, succesul elevului, un număr mare de studenți care au intrat în universitate? Deoarece această organizație a făcut să ia inițiativa - să se riște, încercând, și apoi să notifice conducerea sau primul toate au fost de acord cu supraveghetorul și co-lucrătorilor, și apoi să acționeze? Într-un cuvânt, există multe întrebări și, departe de toate, o persoană care tocmai a venit la colectiv poate găsi răspunsul.
În diferite organizații, aceste reguli sunt foarte diferite unul de celălalt. Personal, tu și orice "cronometru", bineînțeles, știi răspunsurile, pentru că de mult timp, după ce te-ai uitat în jur, aproape subconștient ai o alegere. Din experiența personală, știți întotdeauna ce comportament va fi perceput ca o normă și care este o provocare. Iar aceste norme nescrise sunt multe. Ele se referă la limba care trebuie folosită pentru a fi înțeleasă corect, modul de comunicare, hainele în care se obișnuiește să apară la locul de muncă, modul de luare a deciziilor și așa mai departe. În cazul în care o persoană a lucrat în organizație de ceva timp, el selectează automat acest comportament, pe care el știe nu este în contradicție cu normele și așteptările de grup, nu conduce la un conflict (dacă nu este caută în mod special), menține stabilitatea. Aceasta face parte din cultura organizațională.
De unde provin aceste norme? Studiile arată că există mai multe surse de norme. În primul rând, este o memorie organizațională, o experiență. (Rețineți că cultura organizațională este prezentă doar în organizațiile care au o memorie, și, prin urmare, povestea.) Dacă trecutul meu a avut o situație în care activitățile mele profesionale au adus la mine personal satisfăcătoare, permițând să se considere succes, pentru a realiza obiectivele lor, să găsească sprijin , înțelegerea și recunoașterea liderului, colegilor, acest mod de a acționa a fost fixat în comportamentul meu profesional și nu a mai fost pus la îndoială. Voi pune în aplicare mai întâi, dacă situația mi se pare similară. De exemplu, dacă o zi am fost în stare să vorbesc în particular cu superiorul dumneavoastră, spune-i despre problemele lor familiale cu caracter personal, iar acest lucru a dus la îmbunătățirea condițiilor de muncă, de exemplu, am făcut programul mai convenabil, putem spune cu încredere că ceva de genul asta voi face din nou și dacă reușesc din nou, atunci acest mod de acțiune va fi fixat în memoria mea.
Același lucru se aplică experienței organizaționale și de grup. Dacă, ca urmare a oricărei acțiuni comune, rezultatul este obținut, grupul, organizația este evaluată ca un succes, atunci inițial va recurge întotdeauna la acest tip de acțiune. De exemplu, în situații de criză, ați creat un sediu central, care a inclus deputații dvs. și cei mai activi profesori. Să presupunem că acest grup a rezolvat cu succes problema, a trecut criza. Data viitoare, când organizația se află în situații dificile, primul lucru care vă vine în minte este să creați un sediu, mai bine decât aceeași echipă care a obținut succesul ultima oară. Dacă atingeți acest obiectiv de această dată, puteți asigura că această formă de rezolvare a problemei devine normă.
În al doilea rând, liderii înșiși reprezintă o altă sursă de formare a normelor și a valorilor. Nu toată lumea este atât de "norocoasă" încât primește ocazia de a construi o organizație încă de la început, adică de a crea o nouă școală de la zero. Fiecare dintre cei care „moștenește“ o organizație gata, se confruntă cu faptul că această „moștenire“, în plus față de resursele materiale și alte lucruri, constau în unele dintre standardele stabilite de predecesorul sau predecesorii, care tocmai pretins și propagate propriile lor idei despre ceea ce ar trebui să fie, cum vei face (sau de ce ai venit?).
Un nou lider poate cunoaște bine aceste reguli și regulamente (deși cuvântul "știu" poate că nu este în întregime adecvat). Ele pot fi naturale pentru el, dacă el însuși a lucrat în această organizație, dar poate fi complet necunoscut. În acest caz, noul director aude adesea de la subordonații săi fraza de genul: "De obicei, am făcut asta ..." Astfel, sunteți prezentați normelor adoptate aici. Și dacă doriți să le schimbați, atunci va trebui să faceți eforturi. Unele norme vor fi "învinse" de dvs. cu ușurință. Dacă schimbați alții, veți întâlni rezistență. De ce se întâmplă acest lucru? Deoarece normele sunt acceptate sau respinse de noi în funcție de modul în care acestea corespund ideilor noastre de bază. Vom vorbi despre ideile de bază, dar acum observăm că cultura organizațională este neutră din punct de vedere moral. Adică, nu este nici bun, nici rău, ci doar mai mult sau mai puțin adecvat circumstanțelor existenței organizației.
Ce oferă o înțelegere a culturii organizaționale? Suntem conștienți de probleme specifice de gestionare, începem să înțelegem că viața reală a organizației nu este guvernată de descrierile postului, ci de ordinele și programele noastre de dezvoltare. Fiecare mișcare în cadrul organizației este supusă unui număr imens de reguli pe care le acceptăm și pe care le urmăm în mod inconștient. Fiți atenți la modul în care dumneavoastră și subordonații dumneavoastră urmați cu atenție aceste reguli (care nu sunt înregistrate nicăieri!) Ce fel de pedeapsă îl așteaptă pe cel care îi încalcă. La urma urmei, este doar pentru orice membru al organizației să se comporte nu în conformitate cu normele acceptate, deoarece reacția restului colectivului va fi instantanee și dură. Acesta poate fi exprimat în forme ușoare, sub forma evitării comunicării sau a celor mai severe, cum ar fi o condamnare directă. Acum, dacă am fi respectat meticulos regulile formale, am fi avut un sistem la fel de eficient pentru monitorizarea implementării lor. Prin urmare, există câteva linii directoare pentru activitatea de management - cerințele și regulile formale și informale nu trebuie să se contrazică reciproc. Cu alte cuvinte, sistemul de activitate al organizației trebuie să corespundă culturii organizaționale.
concluzii:
• O persoană sau un grup se opune oricărei încercări de a-și schimba opiniile și convingerile, care sunt caracteristici durabile.
• Aceste opinii și convingeri fac parte din cultura organizațională.
• Rezistența personalului apare atunci când, sub presiunea liderului sau a circumstanțelor externe, este nevoie să se schimbe aceste puncte de vedere, credințe și valori.
Astfel, principala sursă de rezistență este cultura organizațională ca sistem de opinii, credințe, valori.